这三个步骤让你的绩效管理无忧
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这是2019年第17篇原创文章
总169篇原创文章
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前两天，领英上有这么一个话题：
京东在开年大会上宣布副总裁以上高管，19年会末位淘汰10%。末位淘汰不是新鲜事，但公开宣布末位淘汰10%高管，就算在以管理风格粗旷彪悍闻名的中国也是很少见的的。在欧美管理体系中，更是极为罕见。这样公开的宣布一年期末位淘汰高管，究竟是利大于弊还是弊大于利，大家怎么看？
这个问题引起了大家热烈的讨论，留言多达223条。我摘抄了几条：
末位淘汰这种绩效评估方式早就该被扫进垃圾堆，因为它严重影响员工士气，并且存在偏见和歧视的可能。微软很多年前就放弃了这种评估方式。
末位淘汰应基于公平公正的考核标准，但企业不同的部门，不同的职能，以及相应不同的指标注定这种机制做不到公平公正。再加上员工之间的管理理念、行事原则、工作方式、文化习惯等不同，以及关系亲疏、考评时主观性等干扰因素。 现在再把这种曾经炒得不错的考核制度搬出来，是不是刘强东想用这种方式标榜京东考核公平公正，亦或是用此方式可以名正言顺的赶走一些不喜欢的高管呢。 希望京东真正用好末位淘汰！
我更有兴趣看一年后是如何执行的...
我觉得这是好事，可以让员工更有斗志。还有就是给年轻人一个机会，也许让自己公司换了一个管理体制以及文化。
经常听到狼性文化，什么干掉小白兔。 怎么区分狼和小白兔呢。 比如阿里巴巴做云计算的王坚，头几年他没出成绩是不是小白兔，要不要干掉。但是时间一长，这个像小白兔的人成老虎了。
严重弊大于利！第一，高管之间再想亲密合作就不可能了，因为你死我活。不互相倾轧就已经算好了。第二，除了少数有绝对把握不会在10%范畴内的高管，其他人都会开始给自己留后路。
考核标准是什么，以什么标准来衡量高管的工作成绩，要知道中国很多方面都靠情面的，实行了，淘汰的也是无关紧要不受认可的。但在各个岗位的高管等于拿着一把利刃，老大发话了，做不好我也可能走人，你们必须打起精神干。综合来看，说出来怕是制造紧张气氛，逼着内部突破。
其实人事方面的政策本身很难评价利弊，关键看执行。这10%淘汰的是不是那些应该被淘汰的人？会不会一些高绩效的主管主动离职的情况被算入末位淘汰？重压之下，执行的动作会不会走样、变形？一年下来看，是否能够公允地评价结果？这些问题都是考验一家企业的管理成熟度和基本功的。单独喊一个政策而不考虑执行的复杂性，无非是主席台上的人爽一下。
副总裁以上的高管，负责部门不一样的话怎么横向比较怎么排位？
各VP基本都是负责不同条线，横向对比的标准很难设计，这很考验HR和最高领导者的智慧。总的来说，搞得好了从高层开始有危机意识添干劲，搞得不好就成拍脑袋主观判断了。
“末位”的标准是什么？类似绩效管理，正向激励是分蛋糕，负向激励可能就是卷铺盖走人。关键看标准怎么定。拭目以待。
得先知道有哪些标准会被用来评价这些VP的绩效，以及如何使用这些标准来评价绩效。 如果这些标准设计的不好，可能就会造成大家不能够把劲使在大老板期望的地方， 而是其他大老板不期望的地方。
1、末位是根据什么被选出来的？这个很重要。 2、怎么才能保证这个规则或者指标具备普适以及适度的公平？ 没有对以上两个问题的清晰了解，不好武断评论。
我也分享了我的看法：
末位淘汰应该实行，能否成功除了公司文化和政治等因素外有两个着眼点：一是考核机制，一是如何执行。
考核机制：是否能做到公平、公正、公开、透明？比如是否符合SMART原则？是否没有人为干预？做不到这些，被末位淘汰的到底是什么样的高管就是个问号了。
如何执行：就像《财富》杂志调查的那样，70%的CEO被迫离职不是因为战略制定得不好，而是因为执行问题没有把战略落地。所以有了“三公一透”的考核机制，执行落地就是关键了。
这两天又陆续看到了几篇介绍采购绩效管理的文章。其中一篇文章甚至列出了唯绩效主义对采购人员的种种不利，包括绩效可能作假，员工缺乏归属感，造成跨部门之间对立，公司管理各自为政等等。幸运的是，实践中大多数公司都不是唯绩效主义，而是除了考核绩效之外，也会考核文化和价值观契合度，领导力等指标，一般占20-30%的权重不等。
这里我无意评论观点的对错。但是结合京东末位淘汰10%的举措的讨论，我想聊聊到底如何做好绩效管理，尤其是采购的绩效管理。
大家都知道华为的人力资源价值链设计是：价值创造 -》价值评价 -》价值分配。我就借用这三个步骤根据我的管理实践说明一下：
价值创造的核心是人岗匹配
人岗匹配是双向的：人适合这个岗，岗适合这个人。
比如我们常说的让专业的人（人）做专业的事（岗）。你不能安排一个订单跟单员马上去做战略寻源或者供应商管理，你也不能安排一个战略采购去做供应商质量管理，反之亦然。当然经过理论培训和在岗实践后是可以的，但是这需要时间。
再比如对于项目管理，要让懂行的人做决策而不是让职位高的人做决策。让不懂行但是职位高的做决策有什么弊端呢？一个字：拖。因为ta不懂，所以不知道该做什么决定，但是又怕别人看出来自己不懂。所以索性暂时推到一边，时间一长项目下马了。
人岗匹配做的好就可以充分利用人才优势，发掘人才潜力，最大化价值创造。
价值评价的核心是考核制度
考核制度最基本的元素是规则、指标、标准和等级。
规则既可以是定性的，比如前面提到的“三公一透”：公平、公正、公开、透明，考核数据来自哪里，考核公式是什么？也可以是定量的，比如一年考核一次，或者每季度考核一次。
指标大多是定性的，比如对于采购来说，年度指标一般包括成本节省，交付准确率，质量不良率，付款周期，合同覆盖率以及一些具体项目等等。
标准基本都是定量的，比如年度成本节省目标是5%，交付准确率98%，质量不良率低于1000 DPPM（百万分之不良）等等。
等级基本都是定量的，以年度成本节省目标5%为例，假设考核标准分为5级，分别是：A+, A, B, C, D。那么等级的设定可以是：
A+：>=6.5%
A：>=5.5%
B：>=5%
C：>=3.5%
D：<3.5%
限于篇幅，我们这里略去定性的元素“规则”和“指标”，重点谈谈定量的元素“标准”和“等级”。
你们公司的考核标准和等级能定量吗？当然如果能够SMART就更好了！
现实的情况恐怕不太乐观：
要么就是没有标准和等级，要么就是有标准或者等级但是没有量化。
能做到标准和等级都量化了的只是一小部分。
问题来了：如果你的标准和等级不能被量化，那怎么考核员工呢？
我曾经遇到过的一个例子是有年度成本节省5%的考核标准，但是没有对应等级的量化数字。当我问：那6%的绩效该给哪个等级呢？管理者们面面相觑，没有人能回答我。
价值分配的核心是制度落地
这是指依据价值创造和价值评价的规则和结果，在尽可能没有人为干预的情况下，让已经制定好的分配制度落地执行。
制度的标准是不让雷锋吃亏！比如年终奖更多向高绩效员工倾斜。
落地的标准是不打折扣，不人浮于事。不打折扣是制度要100%遵照执行。不人浮于事的本质是没有人为干预。
最后想说的是，无论是经典的KPI，还是谷歌的OKR，实质上都只是一个管理工具。重要的不是它给了你一个什么样的思想或者模板，而是如何正确地设计和应用。
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