如何用精益生产思维优化企业营销价值流？

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经营活动中，增值活动只占企业生产和经营活动的5% ，非增值活动为35% 。如何优化价值流是经营的关键。

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古典管理理论阶段是管理理论最初形成阶段，在这一阶段，人们本着提高劳动生产效率的目的去研究工厂管理，所以最初当大家谈到管理时，就是指工厂管理，这个时间大约是在20世纪初。

大约过了50年后，日本丰田发明了精益生产（Lean Production）方式，精益生产方式使得日本在汽车生产制造上得以不断壮大，以至于当时世界汽车工业重心已向日本倾斜。 精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。

一个完整的价值流（VS, Value Stream）包括增值和非增值活动，统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5% 。必要但非增值活动约占60% ，其余35% 为浪费。价值流管理就是通过绘制价值流图（VSM, Value Stream Mapping），进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。价值流法是精益生产管理一个很重要的工具。所谓价值流就是围绕着外部顾客到底需要什么，以它作为判断标准，来重新审视内部的所有活动、流程和环节，和它无关的都应该去掉。价值流分析（VSA, Value Stream Analysis）可用于任何生产和服务过程，同样也包括营销过程。营销的本质是价值，营销管理的对象就是管理价值流，它管理的是价值在营销活动中的传递过程。

价值流分析在精益生产中是了解现状、计划未来和发现改进机会的重要工具，德尔福绘制了这样一个价值流图，一个正常的产品价值流过程大致是这样的：

需求-设计-原材料-零件生产-总装厂-发货-客户

每个企业的价值流过程都有不同。这当中的原材料采购，生产到总装过程对于我们大多数销售人员来说是不透明的，虽然说目前有许多现场管理系统可以使我们掌控整个生产过程，但是对销售人员却是没有必要掌握的。

但是销售人员又十分想让订单的交付时间能在自己的掌控范围内，这样就能在原定交付时间出现意外时，销售人员可以提前去和客户协商，让客户提前准备，不至于影响了客户的生产作业程序。大家知道，尤其在汽车行业，严重影响客户作业安排，造成停产的话，这个后果是很严重的。

如果我们把价值流两头外延，那么前端可以延伸至客户获取，后端可以延伸至售后服务，然后我们再把中间的生产到总装过程简化，这样，就变成了一个完整的营销价值流。简化了生产到总装过程并不是意味着去掉这个看似我们管不着的环节，事实上，这个环节对我们很重要，我们把这个环节简化成从订单评估，作业排产，到计划交付的时间表，这样就对销售有了很大的帮助。同样，在售后服务上，我们也可以绘制一个价值流图来确保销售的每一步工作都能得到重视，都能创造价值，而不会被反复推诿，浪费时间。

精确绘制产品价值流的唯一途径是亲自跟随加工流程走一趟，记录下所看见的生产活动。而绘制营销价值流也一样，我们可以把前面我们说的延伸后的价值流图按照整个营销过程捋一遍，就能绘制出现状营销价值流。然后把经常会反复重复而低效的过程优化，并根据改进计划，制定未来营销价值流图。

我已经画好了一张基础的营销价值流图，有兴趣的朋友可以一起和我讨论，也希望精益生产专家给我多提宝贵意见，在上海的各位专家老师，如果人数合适，我可以组织一个线下价值流学习小组，欢迎你发邮件至[e-mail]来阐述你的观点。

作者／吴斌Lorenzo

世界经理人专栏

香港管理专业协会专家成员，上海对外经贸大学工商管理学院特聘讲师。
20年MNC制造业外企营销高管，长期致力于制造业B2B营销实践和理论培训。

请邮件至[e-mail]分享你的观点。

本文来源 / 世界经理人

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