JJ#26 弄懂比较优势，自己原来可以和更强的人合作，赚的更多
这是达叔经济学的第101篇原创
经济学里，有两个很有意思的概念，想清楚的人，可以终身获益。
一个是机会成本，一个是比较优势。
这两个概念，是国际分工的基础理论之一，但是达叔不讲国际贸易，那些话题我们也影响不了。
达叔今天尝试来拆解一下，这两个概念，在这些年里，给达叔带来的帮助。
1
机会成本，是我们为了获得一样东西A，而放弃另一样东西B，被放弃的这个就被成为机会成本。
达叔举个例子：
假如，达叔和李诞是室友，现在有两个事情要做。
一个是去讲脱口秀，一个是在家里包饺子。
讲脱口秀，李诞一个小时赚1万，达叔一个小时赚1块钱。
包饺子，李诞1分钟包10个，达叔一分钟包1个。
无论是讲脱口秀，还是包饺子，李诞和达叔相比，都形成了绝对优势。
但是，李诞不能一边包饺子，一边讲脱口秀，他面临选择。
时间是公平的，你做了这个事，就不能做另外一件事。
如果李诞包饺子一个小时，他的机会成本就是不能讲脱口秀，少赚1万元。
而达叔来包饺子，一个小时，达叔的损失只是1块钱。
所以，达叔和李诞的最优合作方案是，李诞去讲脱口秀，赚一万元，达叔来包饺子。
然后，李诞拿这一万元中的100元或1000元，支付给达叔，比达叔去讲脱口秀赚得多，双方都得利。
这样，即使达叔在两个事情都没有绝对优势的情况下，仍然可以凭借比较优势，和李诞达成合作。
如果讲李诞的案例，你觉得太遥远，各位抽空想一想自己身边的案例。
有一些能力很强的销售，被提拔成地区经理。
会不会出现一种情况，就是这个地区经理销售能力比一般的销售强，管理能力也比一般的销售强。
销售和管理，这个老板都占有绝对优势，但由于同样的时间，不能两样都做。
他不能一边在办公室里开管理会，一边去跑客户。
他必须作出选择。
一旦他作出选择，合作的机会就出现了。
你想清楚了这一点，无论对方有多强，各个方面都碾压你，只要你靠的足够近，你都有机会和他产生合作。
而问题的难点和症结在哪里？
你是否有意愿去主动靠近，是否有能力去靠的足够近。
2
要发现强者，成就强者。
达叔加入目前所在的公司，是2015年，刚进公司，啥也不懂。
刚进公司的标准动作，是参加新员工培训，来了一大堆的人，各个品牌的销售和市场部经理。
有的人讲课，很快就能把人给讲睡着了，而有的人讲课条理清晰，生动活泼，复杂的问题能简单化、易于吸收，还方便理解。
这个讲的最好的叫S，一个小伙子，80后，市场部的经理，达叔当时就觉得这个家伙是个强者，前途无量。
达叔是没啥文化的家伙，产品也听的不太懂，平时进公司也比较少，但每次进公司，或者开会，都会努力和这个S聊一会。
2016年，郑州开急诊年会，我和S被安排在了一个房间。
总共有3个晚上，达叔是个话痨，几乎每个晚上都会拉着他彻夜长谈，把他都给聊怕了。
从学校、专业，到职业路径，到未来规划，到投资买房，无所不谈。
当然，作为陌生人，想和别人聊天促进信任，最好的方法不是问，而是拿自己的信息甚至隐私，去和对方换。
我是xx学校毕业的，学xx专业，你呢？
我未来的规划是xxx，你呢？
我小时候的理想是xxxx，你呢？
他是学生物的，达叔是学经济的，花了一个晚上让他去买房，给他各种规划，后来一波涨幅，让他对达叔刮目相看。
再后来，达叔就花了很长时间，去劝他从市场部转到销售部，不要一直在中央待着，要来地方转转。
市场部看到的世界，是虚假的。
有一次，达叔问他，你每年年初制定的那些策略，到底正不正确，你不想下来看看么？
销售们执行的参差不齐，步调不一，理由千奇百怪，你对这个世界不好奇么？
他说好奇，但是怕销售吃喝嫖赌，那一套，自己做不好。
达叔鼓励他，你看我这个德行，不抽烟不喝酒，日子也不能照样过么？来嘛，怕什么。
再后来，这个S抓到一个机会，真的转销售了。
第一年，是销售经理，负责一个省；
第二年，升任3个省的大区经理，直接和达叔的东区PK；
第三年，升任南中国销售总监，成了达叔的直线老板。
达叔和他开玩笑，我这前几年和你睡了那么多个晚上，聊了那么多，有没有啥说错的，被你小本子记下来了？
他说，我事太多，都忘了。
现在，我们配合的很不错。
他转销售，并且能当上总监，甚至未来会继续往上走，有达叔的功劳么？
可能有一点，也可能一点都没有。
但达叔好多年前，就发现这个人是一个强者，并且积极主动的去靠近他，向他学习，助他成长，让他尽快当上自己的老板。
人，一旦发现有一个在各方面都比自己优秀的家伙，就要想尽办法，利用比较优势，和他成为合作伙伴。
这里需要各位的眼力、运气、胸襟和执行力。
如果你看身边所有人，都不行，那问题就大了。
一种是，人家很厉害，你这个眼力不行，发现不了美；
一种是，周围真的都不行，你待在这个地方，大概率你也不咋地。
3
达叔是做医疗领域POCT生意的，这个领域群龙混战，生机勃勃。
达叔这几年，每年都在扩大区域，达叔有个习惯，每接一个区域，都会去认识一下竞争品牌的销售人员。
因为一个产品能否做好，除了产品本身之外，最大的不确定因素就是背后的这个操盘手——当地销售。
一起吃个饭，聊个天，就大概知道我们能不能赢。
绝大部分情况下，对手都很弱，要么思路混乱，要么聪明而懦弱，没有进取心。
是的，注意一下用词。
绝大部分的聪明人，都是懦弱的，勇敢者多是笨的，这无论是在古代，还是当代的募兵中，都有体现。
一旦遇到思路清晰又积极进取，令人敬佩的对手，达叔就一定会拉着对方的手，含情脉脉的给他找工作。
要么挖到我们公司，要么送到我们集团，最差也是送到别的公司助Ta高升。
以上的方案，是对待竞争对手的厂家销售。
还有一种情况，是对竞争对手的经销商。
当年明月在《明朝那些事儿》里面写过，如果解决不了问题，那就解决那个制造问题的人。
比如在某民风彪悍的区域，之前很长时间，我们被竞争对手摁着打。
后来改变策略，重点分析对手公司有哪几个能打的销售，打不过你，那我们就要和你做朋友。
你一年在那边打工赚多少钱？
别打工了，你去成立一个公司，我们给你做一级代理商，能力这么强，帮你赚更多钱，变现更多。
这招每次都好使么？不是。
但一个招数，只要能在对方心里种下一棵草、一粒种子，就可以了。
很多时候，需要时间，慢慢发芽，才能开花结果。
4
2017年，全国范围内，医疗领域有一个项目非常的热，叫胸痛中心。
那一年，达叔的区域产品做到全国第一梯队，增长全国第一。
在东北开会，达叔找到全国销售总监，和市场部的那个S，努力推动他们将两个产品线销售团队分开，各管一摊。
这一年，我司整个生意完成的非常好，顺风顺水。
但达叔给的理由是，这两个产品的特性不一样，一个是劳动力密集型的，一个是关系密集型的。
劳动力密集型的产品对经销商的要求很简单，只要足够勤奋，扩大覆盖就能高增长，就能赚到钱。
而关系密集型的，进一步分析下去，生意金额更大，竞争更激烈，从生意逻辑上对渠道的要求，和前者完全不一样。
如果混在一起做，共享渠道，各个省区必然会瘸腿，很多销售也必然会挑肥拣瘦。
最终的结果，一语成谶。
胸痛中心的项目，全国有好多省份没有抓住机会，而真正抓到机会的，都是渠道分开的。
2019年，这款关系密集型的产品，增长出现乏力，被迫要进行试点改革，要挑两个区域，一个是华北，一个就是东区。
达叔举双手赞成，只是在内心深处觉得，有点晚了，但总比不改好。
大老板问，新拆开的产品，要升一个新的大区，你有什么看法？
达叔立马推荐，手下的一员干将，这个人比达叔大5岁左右，原来是个医生，比达叔要有文化，这段时间跟着达叔，屈才了，要赶紧推荐升上去做大区。
很多人不懂内情的人，都觉得达叔被分权了，背后嘿嘿冷笑，但这帮人的冷笑有意义么？一点意义没有。
因为这帮人，看不到本质，更没有实际的权力。
我们这辈子，能成就多少强者，最后都是有正回馈的。
真正的强者是打压不了的，与其和他竞争，还不如向他投资，让他成为你的平级，甚至助他成为你的领导。
即使他比你各方面都有绝对优势，你也可以利用比较优势，和他产生合作。
有什么有意思的项目或故事，可以加达叔个人微信号，期待有机会合作，也为了防失联。
一起慢慢变富。