"制造业思维"能带来房地产的2.0版本吗？
文\地产总裁内参 潘勇堂
制造业与地产业大佬深度对话，并不多见。前有郁亮与美的方洪波，今有林荣新与格力董明珠。也就在本月初，中国制造一姐“董明珠”与地产青年领袖三盛地产董事长林荣新面对面交流，一场两大行业跨界巅峰对话……老实说，这是一条很让老潘触动的新闻，因为老潘深深的感觉到，房地产今天的天变了，房地产此时此刻，需要向制造业学习了。
别只提"互联网思维"，还要“制造业思维”
过去提向制造业学习真的言之过早，原因很简单，过去房地产钱太好挣了，产品极度短缺，房企第一要义是挣钱和扩张规模；但今天房地产已经产能过剩，利润摊薄，房地产行业自然过渡到从资源要效益向管理要效益、向运营要效益、向成本要效益阶段……这个时候房地产越来越像制造业，此刻提出房地产向制造业学习，正是时候。
但今天的现实并不竟然，整个地产行业在微利时代，在过剩时代，要么是调转方向拓展新的文商旅养老等新的蓝海产业，要么就是一窝蜂的强调用“移动互联网思维”变革行业和企业……但老潘此刻更想强调，产业拓展、互联网固然重要，但强化内功，提升运营管理能力同样紧迫。如郁亮讲，房地产与制造业相比，太过粗放。此时地产行业创新未成，新产业遥遥无期时，房企主业依旧是住宅。此时更同样需要的是急需借助“制造业思维”，有效提升内部经营管理、强化内功，让身体更矫健，更敏捷，更高效。这样才更有机会在白银年代活得相对更好。
可以不制造业，但可以“制造业思维”
房地产很难完全“制造业化”不假，现在房地产行业依旧被定义为服务业。另一方面，中国目前房地产建筑哪怕是住宅产业化，也只是局部试点，整体住宅产品漏水、裂缝依旧存在，离制造业的品质、精细度依旧有很大差距，但这并妨碍房地产的“制造业化”。房企重要的是借助“制造业思维”，“制造业精神”来改造自己，变革自己。
那么，何谓制造业精神？何为制造业思维了？老潘的理解是“1个前提+3个要求”。1个前提指的是行业属于充分市场竞争，利润率处于非常低的水平，企业必须向管理、成本和运营要效益。目前国内制造业平均5%的净利润率，而房地产行业则回归到10%以内，有的房企甚至亏损，而且2014年后政府干预房地产市场越来越少，房地产市场化程度越来越高。3个要求分别指的是以“企业价值”为核心，即首先在前端价值规划环节，高度重视细分客户群的真正需求，最终规划设计出高性价比、低缺陷率和较好的耐久性的产品，这是前端需求。第二就是在价值创造环节，产品生产过程中，依靠标准化、工厂化、精益化实现快速生产复制、降低供应链环节的成本以及人工投入；第三则是强调在价值实现环节，快速实现目标销售，减少库存，并提升售后，最终带来客户忠诚度和品牌信任度，最终赢得更大的用户规模。
1变经营心态：学习制造业在低利润水平下的成长能力
房地产一直习惯挣大钱，挣快钱，这都是以前黄金时代给开发商带来的坏习惯，俗话说由俭入奢易，今天的房地产可能要由奢入俭难，开发商要习惯在低利润时代的生存与发展能力。挣慢钱，挣小钱，挣自己以前看不起的钱，不管愿不愿意，大手大脚要学会精打细算，细水长流。这种心态的变化是每个地产人在白银时代更应改变的。
对比国内制造业净利润率基本在5%上下，但几大巨头却没有房企的大起大落，我们看到2013年海尔电器净利率为3.3%，美的6%，华为8.8%，而联想只有1.87%，上汽为4.4%，格力最高达到9%，钢铁、造船、纺织、服装等行业普遍亏损或维持微利，这种情况下这些巨无霸企业还可以生存与发展，靠的是什么？这些大佬需要面对的是比房地产更全局的产能过剩，价格走低，利润更薄，他们更多是在严酷的环境中，通过技术创新，贴近市场需求，发掘细分市场，极端的控制成本，提升品质与服务水准，增强营销力，并努力开拓国际市场，把“薄利多销”演绎到极致。另一方面，一些通过设计创新、产品创新、营销创新也实现了高溢价，高利润。
今天房地产所处的产能过剩、客户挑剔和城市分化，还依旧有10%上下净利率，房地产除了消费品之外，在通货膨胀和投资渠道少的时候依旧是目前相对最有效的资产保值增值的投资渠道，它还是投资品，所以逐渐步入下行通道的房地产，需要提前未雨绸缪，学习在即将到来的更低利润率如何活得更好，这是一个很现实的命题。
2变竞争层次：从价格竞争到价值竞争到高性价比竞争
房地产最重要的是产品，但今天产品老实说不仅质量依旧有漏水、渗透、裂缝现状，而且产品风格、户型、景观也高度同质化，一旦碰到行业形势不好或是同区域同类型产品竞争，就很容易陷入价格战，降价越来越成为最有利武器，美其名曰“以价换量”。而对比中国制造业，不仅产品质量好，而且物美价廉，产品真的实现高性价比，而对比目前中国房地产，一方面产品质量和品质往往出现一些瑕疵，交房入伙基本都会被投诉，而制造业的瑕疵率往往不到千分之一，甚至万分之一更小，另一方面，“高房价”让老百姓望洋兴叹，即使买到也是超低性价比，很多人穷其一生只因一套房。
未来，房地产需要在产品创新的同时，更多从价格竞争到价值竞争，最终提升到高性价比竞争，这才是房地产行业走向成熟的重要标志。
3变盈利结构：做大房地产产业链“服务端、社区端”价值
硬件不赚钱，后续服务赚钱，这是当前制造业盈利的结构。家电制造业有“三包”政策，包退包修包换，特别是维修收费服务，利润率很高，而卖硬件本身已经利润薄弱。而今天的房地产还在靠处于靠硬件赚钱，后期服务，运营，软性增强的能力还严重不足。
房地产售后服务实在是“寒酸”。我们同样看到汽车制造业，国内汽车不仅产供销链条已经趋向成熟，包含后期销售、维修、服务和信心沟通一条龙服务的4S店也非常成熟，甚至整个汽车链条上利润都集中在产业链后端的4S板块。但在房地产企业中，几乎没有售后服务的概念，往往是卖完房子后开发商就基本上见不到踪影。
三盛地产多年前创造性提出的“十年前地产养物业，十年后物业养地产”无疑正好是这个盈利结构的调整。如今的三盛最近发布的“老少智健”战略，无疑是在社区端，在服务端探索新的产业与版图，三盛通过带给家人健康之路、重拾老人尊严之路、发掘孩子兴趣之路、创造家庭智能生活之路等幸福回家路的探索，打造更多中国家庭的幸福生活+。
4变客户思维：向制造业学习以客户、用户为本，订单化生产
制造业的客户思维是非常典型的，DELL的订单生产早都耳熟能详，小米的社群根据客户用户的意见加速MIUI的迭代升级，上周老潘在温州飞机上也看到杂志赫然印着：“报喜鸟C2B的个人定制模式，定制您的个人专属，72小时上门，360小时交付成衣”，这个广告让我触动很大，其他行业C2B，订单化生产已经大面积存在，而房地产C2B的定制开发平台也就前世茂副总裁蔡雪梅不久前提出。
再看海尔2005年创造性地提出的“人单合一双赢模式”，“人”即为员工，“单”即是市场目标，并不仅是狭义的外部订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。
房地产从投资拿地，规划设计，营销推广，客户服务都存在严重的本体思维，缺乏客户思维，用户思维。与海尔、小米相比，开发商对客户的尊重和研究相差甚远，而这一点在白银时代，开发商需要好好的补课。这一点并非危言耸听，未来客户、用户对居住舒适度、品质体验会越来越挑剔，非客户需要有硬伤的房子，即使赠送客户可能都不愿意去居住。有人给这取了个名字，叫做“无效库存”。
5，强研发与产品，是白银10多年间的核心
未来做什么产品比产品如何做更有价值。但做什么产品，这需要调研，需要研发，需要落地。我们看到华为2014研发投入408亿元，达到销售额14.2%，但目前很少有开发商愿意在研发上投入哪怕达到0.5%，虽然行业有一定差异性，但在微利时代到来时，没有特色，没有高性价比的过剩楼盘最终将毫无竞争力。
“微笑曲线”表明，制造业附加值主要体现在两端，即研发设计和品牌营销。房地产经过黄金时代迎来10多年的白银时代后，整个行业回归到产品原点。未来10多年，住宅过剩与产品创新并不矛盾，反而是变相刺激，有好的产品，满足客户需求甚至创造新的居住需求的产品，往往会热销而且溢价很高。
6、变生产方式：扩大产业化比例，增加智能化
在工业化时代，体系是保证产品品质的关键，也因为此，制造业留下的成熟的全面质量管理、ISO9001、汽车行业的TS16949、丰田的精益生产模式……而对比房地产的质量管理目前相对粗放，缺乏管理体系和严格的品控流程，这也导致楼盘品质层次不齐。房地产今天的设计变更、签证依旧很多，依靠人工的建造个体风险、随机风险依旧存在，住宅产业化普及又严重不够，哪怕到今天，房地产品质依旧有很大提升空间。反观美国、日本和新加坡，一栋住宅有一半用预制构件组装完成，预制构件率最高达到80%以上。
工业化的好处就在于设计简化、施工速度快、施工质量提高、施工环境改善、劳动条件改善、资源能源节约、成本节约、建筑效果丰富、抗震性提高等。老潘类似看到诸如远大住工等住宅产业化机构，前瞻提出像造汽车一样造房子，像“搭积木”一样，去工业化、流水线式地组装房子，最终减少资源浪费、降低劳动力成本和降低环境污染，更重要的是从系统上保证了产品质量。
智能化也是房地产向制造业学习的方向，不仅是智能社区，而且以BIM系统为核心，以3D打印技术为创新，最终智能建房子的模式。面向未来，三盛地产也提出由“制造”到“智造”突破，三盛总裁林荣新提出了三条行之有效的升级之路：技术创新要自主化；生产模式要智能化；产业形态要服务化。”
7、强内功：向制造业学管理
如三盛高层所说，改变自己比改变别人容易多了，也更重要。高库存、低增长、低利润的白银时代，房企很难改变外部大环境，索性就改变企业自身，强化内功，做强管理，亦是良策。
谈到管理，房地产最应该向制造业学习，郁亮也说：“和中国制造业相比，地产行业太粗放了，精细化程度太低了，万科完全可以从管理要效益。”确实，在管理上房地产与制造业差距太大。老潘所从事的信息化管理行业，传统制造业企业信息化管理就走过了MIS系统阶段、MRP阶段、MPR阶段、ERP阶段和电子商务ERP\供应链SCM等5个阶段，而房地产企业全面引入ERP也是最近3、5年的事。同样，从管理精细度来讲，制造业成本管理目标成本控制很多环节都精确到0.5%以内，而房地产目标成本大多都能控制在5%以内就非常不错了。
三盛也强调精细管理的重要性，比如精细化房企从拿地到交房全过程就要做几十次的经济测算，不仅拿地时要测算很多次，在定位阶段、设计阶段、销售阶段都要不断测算和对比，看哪些地方还可以挖潜、哪些设计还可以优化，如何从源头控制好成本，一旦市场变化了要不断调整项目的经营策略，要把开源节流贯彻到每个环节，只有这样才能保证当初的投资目标能够实现。
末尾，老潘想说说企业经营，思维方式最重要，一个企业成长的瓶颈永远在他的CEO。三盛地产，打造的橡塑发泡产业本身就是中国最具专业和最大规模的生产厂商，如今的三盛，从制造商到开发商，再到生活方式提供商，再到如今的家庭综合服务运营商，三盛始终以前瞻眼光和变革创新引领前行。如今地产白银时代，三盛强调的工匠产品，强调的社区端的老少智健为产品线，以家庭综合服务运营商的战略定位，势必更耐得住寂寞，更具产品打磨精神，更具精细管理能力，白银时代的三盛地产，弯道超车，更值得期待。