浅谈精益工具之A3解决问题的观念

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导读：所谓的智慧与厚重其实是各种解决问题过程中的磨练，一个有深度的人一定是一个有故事的人，所以才会如此深邃，沉稳与豁达，因此，生活工作中的各种问题与困难，其实也是开启你智慧的法门，所谓烦恼即菩提！

解决问题A3的工具是精益工具中最重要的工具之一，也被称之为丰田工作法，它可以帮助我们解决问题以达到目标；它是一个流程，它包含有一系列步骤的流程以帮助我们解决问题；更重要的是，它体现了一种解决问题态度，也是一种为人处世的态度，以此构建企业解决问题的文化，建立一个学习型组织！

解决问题在企业文化中的重要性再怎么强调也不为过，它在连接产品和人力价值流上也发挥着十分重要的作用。如果将产品和人力价值流比做公司的基因，那么解决问题就是联系二者的纽带。

在精益工厂里面，精益系统是用来突出和识别组织内部问题的工具。看板、持续供应和准时制生产能够暴露出其他方式无法暴露的问题。5S、标准化操作以及安灯系统也是如此。这些系统的相互作用就设定了公司的许多标准，形成了识别浪费和偏离标准的程序。

例如，如果把传送到生产线的部件数量从每个轮班所需量减少到每小时所需量，就能够迅速暴露出存在问题的部件，迫使我们立即解决问题。因为生产线上只有不到一小时的部件量可用，如果问题得不到及时解决就得被迫停止生产。在这种情况下，需要更及时地发现问题，否则后果就很严重了。

关键之处是拥有一个能够暴露问题的环境，一个优越的解决问题流程及积极的解决问题的思维方式，和一个能够培养出能力强且愿意发现并解决问题的员工的人力系统。

首先，我们看看暴露问题

案例1

我把事情搞砸了(日本丰田市堤工厂  凯美瑞生产线)

作为一个新的团队领导，我被派到工厂的生产现场体验一个月并掌握生产流程。小组领导说没有人能够在月底完成工作，但是我决定证明他是错误的。我是驾驶舱下面的组装工人，工作过程中由于气枪不小心滑脱，钻头划到了驾驶舱内侧的油漆。我屏住呼吸环顾四周，没人看见，但是他们说过如果构成了或发现了瑕疵就要拉安灯线。这是我的关键时刻，第一反应是就这样吧，再说没人会看到这个划痕，也没人知道是谁弄的。但是最终我的良心战胜了私心，况且想看看他们是否真像所说的那样能够包容错误，于是我拉下了安灯线，小组领导走过来解决了问题，并示范了应该如何用一个手指把住钻头以保持其稳定，但他没有因为划痕而生气。

在休息的时候，我们聚到一起召开了下午会，会上小组领导发布了安全和质量问题方面的相关信息并听取团队成员的意见。因为说的是日语，所以我听不懂他们在说什么，直到听到“迈克先生”(Mike·san)才引起我的注意，于是我仔细地听，在很多句日语后我听到了  “scratchee scratchee”，接下来又是日语。就这样，最后我因为刚才的错误被叫出来，他们打算在所有人面前做这件事。突然，所有的团队成员都看着我开始鼓掌，在回生产线的时候他们还微笑着拍我的肩、与我击掌。我简直不敢相信，怀疑之余向翻译证实，原来他们表扬了我，  因为我犯了错误并敢于承认。我感到自己像百万富翁一样快乐，猜一下如果再犯错误我会怎么办?

通过暴露问题，帮助唤起对问题的责任，以防止将来再次发生。

其次，A3解决问题的思维方式

到现场去，多问几个为什么

大野耐一教学习丰田生产方式的人所上的第一堂课就是学会解决问题。有时他会把学员拉到工作现场，让他们站在事先画在地板上的圆圈里，去观察并思考真正的问题所在。大野耐一要求学员心无杂念专心观察并问5个“为什么”。强制学员深入思考：问题来自于何处？问题的根源在哪里？而接下来要做的就是到问题发生的地方去直接观察。

在解决问题的过程中，也要求我们的问题解决者一定要到现场去仔细的观察，并按照5个Why的原则多问几个“为什么”！

“消极的问题”转换为“积极的问题”

这个尤其重要， 在解决问题时，我们经常会问问题是什么?  有些人的反应则非常消极。在良好的解决问题环境里，“问题是什么”的询问不具有任何消极的含义，只是了解事实本身。当有些人被问及这个问题时，其反应类似于认为“我搞砸了”。我们怎样才能将“消极的问题”转换为“积极的问题”呢?

在与“问题”有关的文化假设上，传统文化（所谓消极的）与A3解决问题文化（所谓积极的）的比较见下表。

_	传统的思维方式	A3的思维方式
问题是什么？	某人把事情搞砸了	与标准的偏差
原因是什么？	个人（部门）	不是责备人的游戏，关注系统和流程(5whys)，关注可采取行动的事情
谁的责任？	犯错的那个人	流程的管理者
犯错的那个人应该做什么？	如果可能，自己解决，且隐藏问题	暴漏问题。帮助唤起对问题的责任，以防止将来再次发生
与有关人的假设	只在强制下才会承担责任	如果在解决问题时获得积极支持，就会觉得很有干劲
解决问题的技巧	有些有技巧，有些无技巧	能够也必须教会技巧
思维方式	都是别人的责任，自己没事或是超出了自己的能力范围	找到自己的不足，关注自己能做，而不是自己不能做的

5个WHY分析，关注可采取行动的事情

当出现严重问题或工作表现低于预期水平时，传统的思维方式会着手寻找该承担责任的人（或是部门）：谁做了这件事情？该怎么惩罚? 他们的假设是：工作人员导致了问题的发生，问5个“谁”就会找到原因。

案例2

下面是一个虚拟的例子：

问题：在一家生产厨房橱柜的工厂，出现了拒货现象，原因是表面喷漆不连贯。

谁？喷漆人员技术还过关，把事情搞砸了。

谁？喷漆人员在使用新的喷枪方面没有得到较好的培训，而监督人员的职责就是培训他们。

谁?监督人员说旧的喷枪用得很好，但工程师指定的新喷枪操作复杂而且性能不稳。

谁?工程师说他没用那支喷枪，因为听说其性能不稳，但采购的价格优惠，且采购员坚持。

无用的结论：根本原因是采购员的姐夫。

A3解决问题的观点是将问题视为事实，即存在偏离标准的事实。首先的假设就是系统流程中出现的问题存在根本原因，通过问5次“为什么”就可以发现它。在上面的例子中，我们可以问的是，是什么容许采购系统中的采购员未经恰当测试和确认之前就能买进新品牌的工具?也许更重要的是，为什么流程中其他人都知道喷枪存在问题，却没有立即引起管理人员的注意?如果从事此项工作的人不能报告出现的问题，那么流程就无法得到改进，所以工作人员应该勇于承认问题的存在。

彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。

通过系统的问5个WHY，就可以发现其“根本解”，但如果问的不正确，则会背道而驰！

在A3解决问题的观点中，首先的假设就是系统流程中出现的问题存在根本原因，一定是流程中出现了偏差导致问题的发生，然后通过问5次“为什么”就可以发现它，通过对流程的改进，关注你能做的行动，而不是你“不能做的”，由此得到根本解决。

原则1

5个为什么，并不是指责他人或是责备他人的游戏，而是关注对于可采取行动的事情。

原则2

解决问题是关于你“能做的”，而不是你“不能做的”。

原则3

相互信任与尊重，勇于暴漏问题。

原则4

寻求根本解。

原则5

从对方的错误中找到自己的不足，提升自己。

这种解决问题的思维方式，也是企业内部的工作方式，由此形成的解决问题的文化；所谓文化，就是时间累积的结果，它的演进更多地基于人们经历了什么而非人们说了什么。 通过此文化的形成，更好的建立一个学习型组织！

稻盛和夫总结过一个的公式：（迄今为止世界上唯一一位一生缔造2个世界五百强的人）

人生·工作的结果=思维方式×热情×能力

“思维方式”是三要素中最重要的要素，因此说“思维方式决定人生”也并不过分。思维方式这个词好像很陌生，其实它是精神应有的状态或对待人生的态度，也包括理念或者思想等。

问题就是我们改进的机会，即所谓烦恼即菩提，就看你是如何修行的了！

所谓修行，释迦牟尼论述过“精进”作为到达大彻大悟境界的唯一修行方法的重要性；其实，工作场所就是你修行的道场，通过每日问题的解决，日常的精进，精神得到磨练。“精进”并不需要脱离世俗的社会，工作现场就是最好的磨练精神的地方，工作本身就是修行。听说拉丁语中有句谚语“与其完成工作，莫如完善做工者的人格”，人格的形成也是通过工作的完成而实现的。A3的解决问题的过程就是这么一个修行的过程，一个自我不断完善的过程，一个卓越的学习型组织建立的过程！

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