当你遇到“脑筋急转弯”考题咋办？——读《策略思维》有感
有一道“脑筋急转弯”考题，问：在什么情况下零大于二，二大于五，五又大于零？答案是：在玩“石头·剪刀·布”游戏的时候。
博弈，就是用这种游戏思维来突破看似无法改变的局面，解决现实的严肃问题的策略。在博弈中，每个参与者都在特定条件下争取其最大利益，强者未必胜券在握，弱者也未必永无出头之日。
在维基百科里，如把“博弈论”的词条通览一遍，更能对博弈论的来龙去脉弄个明白。“博弈论是指，具有竞争或对抗性质的行为称为博弈行为。在这类行为中，参加斗争或竞争的各方各自具有不同的目标或利益。为了达到各自的目标和利益，各方必须考虑对手的各种可能的行动方案，并力图选取对自己最为有利或最为合理的方案。博弈的本质是利益相关，而非利益冲突。”
《策略思维：商界、政界及日常生活中的策略竞争》一书，教你如何像博弈专家那样思考问题。两位作者中，阿维纳什·迪克西特是著名的工业组织和国际贸易理论专家，巴里·奈尔伯夫是著名的博弈论专家，提供了一把了解博弈论的“万能钥匙”，读者将从“兴味盎然”的阅读中获益。
1. 腾挪跌宕，出奇制胜
博弈论的基本分类，是按照博弈各方是否同时决策，分为静态博弈和动态博弈。同时决策或者同时行动的，叫做静态博弈；决策或行动有先后次序的，叫做动态博弈。动态博弈因为行动有先有后，常常表现出“先动优势”，所以人们会说“先下手为强”。可是也有出现“后动优势”的可能。
奈尔伯夫大学毕业的时候，在毕业舞会上参加轮盘赌游戏并且以700：300的大比数领先。眼看大奖在望，鬼使神差他却无视已经具有的后动优势，在最后一轮大意先行，押在胜率最大的格子，而对手则冒险押在胜率很小的格子。意想不到的是，小概率事件发生了，奈尔伯夫功败垂成。这位博弈论的高才生，就这样输在原来处于第二位并且曾经求和建议分享奖金的女同学手下。事后他回忆那天酒喝多了，忘记了博弈论的教导：领先时要采取让对手先行而自己紧跟的保守策略，这样一来，对手押对我也对，对手押错我一样错，领先的总还是自己。
家族企业上市的时候，往往制定有利于保证家族控制权的俗称“防鲨网”的条款。某公司董事局的5名成员，听命于创办人的5名孙子孙女。他们各有5年任期，但届满时间各不相同。为了防止家族内讧和外来进攻，创办人规定董事局选举必须错开。换而言之，即使你已经得到该公司大部分股份，也不可能一次性取代整个董事局，最多只能指望一年夺得一个席位。从表面看，按照此制度安排，你需要至少3年时间，才能夺得多数席位，进而控制这家公司。但是，一个更加高明的对手，只购买了该公司51％的股份成为董事，以一对四，颠覆了“防鲨网”制度，就通过一份称为“毒药”的提案，利诱董事局其他成员纷纷倒戈，当年就取得了公司的控制权。这种不可思议的事情之所以能够成功，博弈论的“向前展望，到后推理”，是了解其中奥妙的关键。
结合企业管理而言，企业的目标是创造企业价值最大化。那么，如何将其落到实处呢?近些年来，很多企业都在谈企业战略，并运用了很多工具，比如：平衡计分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)、经济增加值(EVA)等。其实，这些工具就是引导企业设定目标并走向价值创造的工具和方法。尤其是在后经济危机时代，企业如果不讲目标及其策略和方法，生存都艰难，何谈健康发展?在这些工具中，BSC是一个近年来非常流行的工具。它通过企业战略目标的设定，以战略地图的方式予以表达，并将其在一个组织内从上到下予以分解，可以较好地实现企业战略目标的实现。
2. 知己知彼，百战不殆
在同时行动的博弈中，参与者需要深入分析双方(或多方)处境之后再作最优选择，这一理念在中国有着深厚的渊源。早在两千多年前,中国的祖先们就已经在运用博弈论的知识进行教育、娱乐、军事等活动,并产生了丰富的理论成果及著名案例。中国的“田忌赛马”几乎被世界各国所传颂，战国时期的“合众连横”也能作为经典的博弈论案例，特别是在世界竞技体育领域已成基本的竞技策略。智慧化身——诸葛亮的“空城计”更是经典博弈论的体现，诸葛亮料定谨小慎微的司马懿不敢贸然攻城，于是坐在城楼上羽扇纶巾、长袖轻舞、气定神闲，让老对手司马懿不敢轻举妄动，最后鸣金收兵，使得西城得以保全，最重要的是扼守住了进蜀要冲，居功至伟。在国外很多研究诸葛亮的著作中，空城计是津津乐道的一个话题。这些都是古人留给我们宝贵财富，有了这些理论，真正让我们后人感到“授之以鱼不如授之以渔”的快乐。
《孙子谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”其实，这就是通过对自己优势与劣势策略分析之后，所选择的最佳策略。举个史例，《左传》中有《曹刿论战》篇，讲述了鲁庄公十年（公元前 684 年）以弱胜强的典型战例，也就是长勺之战。在齐强鲁弱且齐主动进攻鲁的背景下，曹刿向庄公分析了鲁作战条件的利弊。得出凭小恩小惠得不到百姓和神明的庇佑，而只有通过取信于民才能赢得战争。随后，在长勺之战中，曹刿又通过分析敌我双方的士气以及战况，一举取胜。并留下了“一鼓作气，再而衰，三而竭”的著名论断。
再结合企业战略管理的案例来解释。大家知道，在现代企业管理中，企业战略起着至关重要的作用。而制订企业战略的前提是通过对企业优势、劣势、机会和威胁等的分析 (也即SWOT 分析)来准确定位，从而为制订切实可行的企业战略做好基础。在竞争日益激烈的时代里，企业的核心竞争力是有时效的，企业需要随时培育新的核心竞争力，否则，可能带来灾难性的结果。美国Limited Brands公司的CEO 莱斯利韦克斯纳的下述评论可以证明这一点：成功并不总能带来成功，事实上，成功反而可能会招致失败。因为你越是认为一件事情能良好地运作，你越不会相信它能奏效。如果你拥有了长时期的胜利，你就会很难预见到自己的脆弱之处。因此，某种核心竞争力可能既是一种优势又是一种劣势，关键是看其能否适应企业的实际状况。
3. 投我以木瓜，报之以琼琚
两名囚徒在面对的审判时面临两难的选择——坦白或抵赖。显然最好的策略是双方都抵赖。但是由于两人处于隔离的情况下无法串供，所以，都会从有利于自己的目的出发进行选择。这就是“囚徒困境”。
现代经济学的创始人亚当·斯密曾经描述，市场机制这只“看不见的手”，会引导人们自利的行为促进社会的福利。博弈论的“囚徒困境”却揭示，非合作的自利行为可能导致两败俱伤的前景。
价格大战的“囚徒困境”，如可口可乐公司和百事可乐公司，几乎垄断了美国碳酸饮料的市场；几大航空公司，完全垄断了美国民航市场。他们之间的争斗，是经济“寡头”的争斗。争斗的目的，为的是利润。如果一家企业垄断了市场，采用高价格可能增加利润。现在存在两家或者几家相互竞争的企业，许多消费者可以在他们之间选择，这时候高价不仅不能增加利润，反而会使利润下降。这里，要紧的因素是市场份额。这样，双方价格大战的结果，是大家的利润都降低。但如果清楚这种前景，双方合作，都实行较高价格，双方都可以因为避免价格大战而获得较高的利润，得到“双赢对局”。可惜正如上面揭示的，这些联盟处于利益驱动的“囚徒困境”，双赢也就成为泡影。
纯粹冲突的博弈(也即零和博弈)中，参与者需要选择自己的最优策略。而在非纯粹冲突的博弈中，也存在着合作的成分。我们需要运用纳什均衡的原理，做出最佳选择。也就是说，通过有效处理既竞争又协作的关系，参与博弈的双方可以实现双赢。否则，可能导致参与者的两败俱伤。因为一旦陷入囚徒困境，参与方就会设法逃脱，寻求大家一致愿意看到的合作的结果。而非参与方可能更希望看到参与者困在中间无法脱身，以便从中得利。只有做到先合作再竞争，也许才能实现较好的结果。
人生是一个永不停息的决策过程。你不是在一个真空的世界里做决定，有冲突，有合作。该书将帮助你学会策略地思考，在人生博弈中扩大胜面。每一个博弈都是一个你中有我，我中有你的情形，不同的博弈与者可以选择不同的行动，但由于相互作用，每一个博弈参与者的获益不仅取决于自己采取的行动，也取决于其他参与者所采取的行动，诚如《策略思维》译者所说“生活本身就是一场一环扣一环的漫长博弈”。当一个国家或地区的人们策略思维运用越是频密普遍，权利意识和规则意识就更加明确和透明，这将有利于社会整体效率和活跃度的提升。从一定意义上说，博弈论和策略思维是个人回归常识、国家走向繁荣和谐的理论和思维根基。
破解“脑筋急转弯”考题，就是要左右逢源、洞悉细微、有效预判、谋划全局、正确决策，方能胜券在握。“水晶帘动微风起，满架蔷薇一院香”。
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