当TOB软件厂商分公司的市场部开始迷茫

作为集团的分公司，一般市场部只有一个人。

TOB软件厂商的分公司人员组成比例，一般是售前3%、销售35%、顾问40%、服务15%、市场部1个人、行政人力财务5%、总经理1个人。

其中这几类人的关系非常密切，岗位能力趋同，更容易相互转换，也就是换岗：售前、销售、顾问、服务、总经理。

甚至连行政人力财务，有的时候也会转到顾问岗去。

只有市场部那个人，较为特殊，一般不会转岗去其他团队，其他团队的人也不太会想要转岗到市场部。

但是这也并不绝对，比如北京商越网络科技有限公司创始人苗峰，2002-2012年期间，先后担任北京用友华表软件技术有限公司市场总监、渠道总监、总经理职务，全面负责用友华表公司的整体运营，以及用友BQ商业分析软件的战略推进、业务拓展等工作。

苗峰就相当于是从市场部转到了业务部门，且跟业务部门进行了非常深度的融合，做到了总经理的岗位。

可惜牛人的经历可以拿来仰望，却很难作为大部分普通市场人职业路径规划的参照。

因为群主是顾问出身，所以对业务相关的岗位较为了解，对市场部观察较少，平时来找群主做职业规划交流的人也大部分都是业务相关岗位的，但是最近，频频有市场部的小伙伴来找群主做职业规划交流，他们目前的状态，要不就是已经离职，要不就是感到迷茫，在离职的边缘徘徊。

市场部大家比较常见的职能是对外宣传，但是大公司的市场部其实有一个很隐秘但是更为重要的职能，就是内部舆论的传递。

传递给谁？当然是传递给老板。

相比对内舆论的传递，对外宣传要好做很多。

因为对外宣传，更简单，更容易出彩，找各种媒体发帖，或者搞市场活动，都是正面宣传，虽然大家都明白是假大空，但是那个岗位就要求他这样做，哪怕是假大空，反正老板开心就好了，不会出什么错，最多就是费点力，费点钱，不用思考价值观，老板开心就是价值观。

而内部舆论传递，这件事情就很难做了。

正面的本来就不太需要传递，最需要传递的都是负面舆论，当老板看到这些舆论，肯定会非常生气，顺便骂一骂传递信息的人都很正常，很有可能还要对方给出解决方案，要求去“摆平”这些负面舆论。

能力平庸的市场部人员会想：“这些业务人员的抱怨，当然是应该业务老大出门背责，跟我有什么关系，我哪里摆得平？”

久而久之，他们就养成了报喜不报忧的习惯，老板就越来越看不到真相，而市场部的价值，也在一点点消失。

这就好像：

“机智”的hr经理说：“招人的主要责任在业务部门，我哪里有渠道去招聘，我只是负责帮他们安排面试，安排入职的。”

“机智”的财务经理说：“费用管控的主要责任在业务部门，他们乱花钱或者觉得没钱花，我也没办法呀。”

当服务部门都“机智”起来的时候，不把为业务部门服务作为自己的主要担当，最终都会走向迷茫，要不自己离职，要不被rpa替代，走向被动裁员。

服务部门的价值就是客户满意，外部客户或者内部客户，都是客户，其实大家都是在做服务，我们都要追求客户满意，你的客户不满意，你就没有价值，道理都是相通的。

总是挑好做的事情做，不好做的事情不去做，怎么跳槽都没有用，因为能力没有提升，去哪里都混不好。

市场部本应该观察内部客户，时刻掌握舆论，且做好疏导工作，找到制度或者用人不合理的地方，把真实情况上报给老板，不要怕给自己找麻烦。

解决麻烦的能力就是提升你自己能力最好的途径。

当有一天负面舆论通过外部传到老板面前，那个时候才想到去消除，那是真的来不及了。

就好像我之前说过，当商机来临，销售才想到要去应对，也已经来不及了。

（知道进tob群的价值了吧，获取群主推送的最新商机都是次要的，深入观察行业信息，了解自己和对手的差异，了解生态伙伴的最新动态，是每个岗位都需要做的，不仅仅是销售或者顾问，不为公司，更是为自己，进tob群的途径见文末。）

再说回来，公司的天花板是创始人，部门的天花板就是部门老大，分公司的市场部出了问题，毫无疑问，那就是集团市场部老大出了问题，作为集团市场部leader，没能带领下属感到价值，没能提升他们的价值，没能指引他们走在正确的道路上，所以他们才会感到迷茫，才会离职。

人在事上练，刀在石上磨。

共勉。