ERP厂商中最惨的销售其实是他

经常听到有人抱怨说：“不怕神对手，就怕猪队友。”

可是你们可能不知道，有这样一种销售，不要说猪队友，他什么队友都没有，公司里里外外，上上下下，全是对手。。。

他们就是在甲骨文卖EBS的销售，至于为什么，还得从云战略说起。

ERP软件厂商目前都迫切想要卖云产品，不管客户喜不喜欢，适不适合，不管是给大公司还是小公司，都卖云，也不管卖不卖得掉，反正强推。媒体们不是在总结国内卖云的失败经验，就是在总结国外卖云的成功经验，鼓励大家不要放弃，继续卖云。

每家公司都把卖云作为了自己的最高战略，为了贯彻这个战略，各大厂商都出台了有针对性的销售政策。

SAP的销售政策是：云产品和本地产品可以同时卖，由销售人员自己把控是要推云还是推本地产品，但是卖本地产品不算业绩！

所以，就会出现一些奇葩的砍价场景，客户如果跟SAP销售砍本地产品的价格，他会说：“这样吧，我送你一套云产品，比如云HR，只要你用，那么本地产品整体价格可以再优惠X个点。”

这个政策其实很温柔，至少说客户还是可以自己选择买云还是不买云，销售其实相对弱势。

浪潮、用友、金蝶的销售政策更温柔，基本上还是本着对客户负责的态度在做销售，公司有制定云的目标，但是并没有强制说卖本地产品就不算业绩，也是算的，所以前端销售还是稳健的。

甲骨文的销售政策：强势到底、折磨到死！

甲骨文卖云的销售人员和卖本地产品的销售人员并不属于同一个部门，并且一开始，只允许卖云产品的销售人员去接触客户。

卖云产品的销售人员他只能卖云，他为了防止客户心存幻想要买本地产品，他会信誓旦旦地告诉客户，本地产品，也就是EBS，已经停产，就是不卖了，市面上不可能再买得到了。

然而，就在客户权衡再三，觉得还是不适合用云产品的时候，基本上确定快要选其他产品的时候，EBS销售才会突然出现。这个时候，离客户从一开始选型的时间，可能已经过去了一年或者大半年，客户差不多都已经相信EBS已经停产的“谣言”。

所以，EBS销售出现之后，第一步，他要先消除内部卖云的销售前期给他挖的坑，要先让客户相信，EBS不但没有停产，还一直在升级。比如说，他会给你看内部的升级邮件。但是甲骨文在中国大规模裁掉研发人员的新闻实在是铺天盖地，要消除这个负面影响，是非常不容易的。

等到客户终于相信原来真的还可以有第二选择的时候，他又要开始填下一个坑。

由于甲骨文的交付模式跟SAP一样，都需要找伙伴，但是，现在他可以找的伙伴非常少。

行业里可以同时实施两家产品的伙伴要不早早就被SAP锁定，拉入自己的阵营，现在要再去拉回来，已经不可能。就算是之前被甲骨文云产品销售拉入自己阵营的伙伴，看形势不妙，也早早叛变，转身支持SAP。

这个时候，他能够找的伙伴，只有两种：一种是他们的原厂实施，话说是可以跟IBM抗衡的实施团队——OCS，一种是只有甲骨文产品实施能力的伙伴。

OCS大概聊聊你就会知道，他们的顾问可以跟IBM抗衡的方面只有他们住的酒店而已，他们也是只住喜来登的，但是如果要寄希望于他们来帮EBS的销售拼命地签项目，那是不可能的。因为他们的目标只是做标杆，只是保证成功，保持光环，所以他们的顾问每年只考核60%的人天，其他伙伴和厂商都恨不得考核顾问200%的人天，也就是说，OCS团队可以有足够的资本来挑剔项目，太难的不做，太小的不做，钱少的不做，不能完全保证成功的不做。他们能够来客户现场帮EBS销售站个台，已经是最大的支持。

剩下的只实施EBS的伙伴状况也非常堪忧。首先，如果只能实施一种产品，本身就会给客户留下规模太小的刻板印象；其次，还需要这个团队能够有实施过跟客户匹配的行业项目经验，那更是非常的难得。最后，被逼急了的EBS销售只能去威胁之前被甲骨文云产品销售拉入阵营的大伙伴销售，因为如果他们真的叛变，他便是再也没有翻身的余地，所以，无论如何，他一定要去做点事情，威胁也好，甚至是打电话破口大骂也好，他必须要去抓住那最后一根救命稻草。

然而，也许他千辛万苦终于可以进入决赛，但是，只要突然有人站出来说，甲骨文的老板发表了反华言论，是个反华分子，便再没人敢吭声，于是，game over。

被同事坑完又要被自家老板坑。

假如客户通知SAP销售说：“不好意思，我们决定不选你。”

SAP销售会说：“好的，我们尊重你们的选择。”

假如客户通知浪潮、用友、金蝶销售说：“不好意思，我们决定不选你。”

他们的销售会说：“好的，我们不缺项目做。”

假如客户通知EBS的销售说：“不好意思，我们决定不选你。”

他立刻会投来要杀人一般的眼神，说：“你敢耍我！”然后，继续日以继夜地努力操作非要扳回这一局，虽然结局依然凶险。

夕阳西下，太阳在天边，EBS销售的业绩在天涯~