为什么不会讲故事的领导不是好领导？

亚里士多德建议商业领袖要“像智者一样思考，像普通人一样说话”，可是我们现在的商业环境中到处充斥着像普通人一样思考，像智者一样说话的人。

作为领导，与其说着故弄玄虚的大话、空话，还不如讲个故事有助于沟通。

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为什么不会讲故事的领导不是好领导？

一个好的领导，必须是讲故事的高手。

如果你从来没听过这个说法，或者从来没想过领导为什么需要讲故事，估计你在职场生涯中所接触的领导大都是命令型的——他说什么就是什么，也不给下属做什么解释。

这种领导风格在中国的文化传统里是有迹可循的。《论语》里有一句话：“民可使由之，不可使知之。”

有人认为，其大意是要让老百姓按照领袖指引的道路走，没必要让他们知道为什么。这样的领导方式在2000多年前可能是行得通的，但是在资讯高度发达的今天就行不通了，更不要说年轻的一代了。

每一个领导都需要知道，当你在上面讲话的时候，听的人脑子里一直有这三个字 ——“凭什么？”，如果你不能回答这个问题，那你的沟通就是无效的。

• 当你新官上任的时候——凭什么会是你？

• 当你发号施令的时候——凭什么听你的？

• 当你激励员工的时候——凭什么信你的？

要回答这些问题就需要搞清你是谁。你有什么样的价值观。作为领导，你的内在动力是什么。

你想要成为什么样的领导？你又想要把你的团队带向哪儿？如果这些都搞不清还想领导他人，那你还是先领导领导自己吧。

通过讲故事影响下属的前提是你要搞明白自己的故事。

领导要讲的故事很多，但是最重要的3个故事就是回答传达室大爷问你的3个问题：你是谁？来干什么？要去哪儿？

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让别人信任你、跟随你：

好领导必备的5个故事

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“我是谁”的故事

作为领导，每次你开口之前都要问问自己，要讲的是领导的故事，还是领导力的故事？

领导的故事是“想当年，我×××”的自我陶醉的故事，而领导力的故事，一定是为了激发他人，影响他人，让他人兴奋起来的故事。

在讲“我是谁”的故事的时候，我们的目的就是赢得他人信任，让他们心甘情愿做事。

然而，我看到的领导在讲我是谁的故事时经常会陷入两个误区：一个是“只有我牛才能证明我行”，另一个是“只有我行才能证明我值得信任”。

领导力培养是一场旅程。既然是旅程，就包括过去、现在和未来，而且总是在不断变化的。

好的领导者通常热衷于分享他的过去给听众，因为那是塑造他生命、职业生涯和成功的礼物。对任何一个人来讲，只有理解了你的过去，才能理解你的现在，也才能理解你的决策。

• 我的现在=我的过去+我的改变

• 我的未来=我的现在+团队愿景

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“我为什么来到这儿”的故事

对于团队领导，另一个非常重要的故事是—“我为什么来到这儿”。讲这个故事的目的就是要拉近彼此的距离，让团队知道你被提拔或空降，不是因为你有关系，也不是因为你颜值高，而是因为你的奋斗和别人的帮助。

你需要讲一个“我本来有个梦想，但英雄之旅很艰难，做了这、学了那，还是经常失误，后来我的老领导给我指点迷津，才让我有了方向，能往前冲，今天才能到这儿”的故事。这其实也是“我希望我能成为受你尊敬的领导”的故事。

记得有一次，一个学员请我帮她看看她的述职演讲，请教还需要增加什么内容。她刚从设计院的基层被提拔到一个大的项目团队当总负责人，需要在老领导、新领导和新团队面前做一个十几分钟的演讲。

我看了一眼她发来的稿子，虽然内容很多，但总体感觉还是比较假大空的，尤其是感谢领导的那部分。而且作为空降的新团队的领导，虽然她有很多表决心的话，但大都是祈使句，我要如何如何，我希望大家怎样怎样，听起来更像是强行表态。虽然我能理解有些话是必须要说的，但这并不代表除此之外，我们不能做一些更有情感的沟通。

后来，我帮她捋了一下她从基层成长到团队领导的过程，包括这中间她曾经参与的项目，她是如何从一个什么都不懂的大学生一步一步走上来的。

用英雄之旅的故事模型帮她重塑了她的蜕变故事。让她的团队成员理解，原来领导也是人，领导也是这样一步步从“狗熊”变成“英雄”的。这样讲非常有助于和新下属建立信任。

3

脆弱的力量—失败的故事

如果你仔细研究马云的演讲，就会发现不同于其他的中国商界领袖，马云经常讲失败故事。比如，他当年开翻译社的时候怎么赔本赚吆喝，后来做“中国黄页”又是怎么失败的。为什么马云经常讲失败故事呢？这就是他精明的地方。

首先是让别人对你产生好奇。看电影的时候，当你看到主人公失败了，你会认为电影结束了吗？当然不会！反而你会自然而然地想知道主人公后来是怎么克服困难、摆脱困境的。所以，生活中的失败和失败故事里的失败不是一个概念。

故事里的失败不过就是一个在当时尚未解决的冲突。当马云讲到他开翻译社失败的时候，听众就想知道“那后来他是怎么解决的呢？”“赔了多少钱？”这些问题激发了听众的好奇心。

其次是不让人感觉被说教。没人喜欢被说教，当说教的人摆出一副高高在上的样子时，听的人，除非是你的忠实粉丝，否则多少会有些抵触。

当你分享自己失败或者失落的故事时，得把自己的姿态拉低，从而迅速和他人达成共鸣：你看，我也失败过，败的比你还惨呢！我也焦虑过，所以你还焦虑什么呢？当你有了这个亲和力，后面的陈述和教导就没有威胁感了。

第三点是建立信任。有一位投资人朋友跟我说过，他从来不投没有失败过的创业者。在他看来，只有输得起的人才能干大事。很多人以为只有讲自己成功的案例才能证明自己有多牛，却不知道只有“失败”才能凸显你的学习和成长。只有经历过磨难而形成的性格才是真实的，而且很多人生命的转折点都是来自一次刻骨铭心的失败。

每个人都经历过一些失败，每个人都有不为人知的故事，正是这些失败和无助的经历塑造了我们现在看世界的方式。很多成功人士之前认为的至暗时刻成就了他们人生中最辉煌的时刻。正是他们在至暗时刻的渴望，成就了他们的成功，让他们走出了艰难的局面。渴望往往来自挫折、痛苦或者欲望。

我认为讲好一个故事需要左脑、右脑和勇气。然而在现实生活中，我们看到很多领导，左脑发达，右脑欠佳，勇气缺乏。在表达的时候充满逻辑性，但是缺乏情感的表露，更没有勇气去展示真实的自己。

真正有勇气的领导从来不讳谈过去的失败、不堪、转变和成长，他们抓住每一个机会，将其作为和听众建立更深的情感联结的阶梯。因为当你有勇气去展现自己脆弱的一面时，你就能迅速和他人建立连接，而不只是高高在上地说教。

你可能会说，大家不都向往成功和幸福吗？既然这样，为什么要讲失败的故事呢？要知道“向往”和“共鸣”是两码事，正如好莱坞剧作家罗伯特·麦基所说：“人们对权力毫无共鸣。人们尊重权力，依赖权力的庇护，反抗权力，崇拜权力，但不会和权力产生共情……失败者的感觉要比其他一切都更能让人产生共鸣。世间对成功人士是难以共情的。”

那难道成功人士就永远无法和他人产生共鸣了吗？倒也不是，我们会和夜深人静独自躺在床上的那个成功人士共鸣，因为当一切光环褪去，他也会和我们一样感到孤独，甚至自卑。

正因为此，罗伯特·麦基建议：“请以优雅的谦卑姿态做营销。”无论是在推销自己、推销观点，还是在推销产品，没有什么比高高在上的样子更让人讨厌的了。

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激励团队的故事

做领导少不了要给员工打鸡血，激励他们在面对困难的时候继续努力实现目标。这个时候最有效的方法不是用鞭子抽，用绩效压或是用奖金砸，而是讲故事。

我们在企业里做过多年的管理者，深知员工日常工作的动力都是围绕着自己的。也许这是外在动力，是跟物质、社会标准挂钩的目标，要想激发这样的外在动力，用工资、奖金和公开的认可就可以实现。

此时不需要讲故事，直接画大饼就行。就好像我跟我的团队说，今年业务如果翻番，我们就去海外团建，这一句话就够了。

然而大饼偶尔画一画还行，但对于员工在工作中面临的实际问题，比如完不成销售业绩，有畏难情绪，不自信，不敢说出自己的想法等行为和信念上的问题，饼画得再大也解不了近渴。此时最重要的就是要通过激励员工帮助他们实现内在成长。

激励的目的就是在“是什么”和“可以成为什么”之间搭建起一座桥梁，激励他人的故事的实质就是让别人从“现在是谁”联想到“可以成为谁”。如果你的故事能做到这一点，那么你就赢了！

但是在讲这个故事之前，你必须搞明白，你的团队当前是缺乏动力还是缺乏能力？对于这两个问题，要讲的故事是完全不一样的。这就像吃补药，你得先搞明白自己要补什么，不能随便补。

多讲自己的个人故事，多表达自己的感受，能够让你更好地和员工产生联结和信任，让员工知道：我的老板不仅仅是老板，还是一个和我一样的普通人。

多讲自己的失败故事，展示你脆弱的力量，一方面可以让自己坦然面对曾经的失败和挫折，另一方面，也让自己从失败中学到的道理成为鼓励员工成长的那一道光。

多讲自己和企业“为什么”的故事，让员工感受到，我做的不只是一份挣钱的工作，而是一份真正有意义，能为社会带来价值的工作。

近几年来，越来越多的企业老板感觉到现在是“人难招、人难管、人难留”。员工工作不努力是他们普遍的共识。在老板的潜意识里是“你办多少事，我给你多少钱”。在员工的潜意识里是“你给我多少钱，我做多少事”。老板束手无策，员工动力不足，这就是问题，持续下去损失的不是业绩，而是精力和时间，如何解决?

不妨使用以下管理机制：

如果现在的你正陷入负面情绪里无法自拔，郁郁寡欢，无心工作，生活颓废，甚至陷入焦虑、抑郁。