张一鸣：手里有刀，心里有佛|黄峥|张一鸣|段永平|字节跳动|企业文化
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从杀伐决断到刚柔相济，从做事到处世，张一鸣先是手里有刀，然后是心里有佛。
张一鸣上一次提到 " 平常心 "，是 2018 年。
在头条号上，他转发了《财经》采访拼多多创始人黄峥的文章，并配以评论：" 其实平常人是很难有平常心的 " 这个好。
这句话是一代商业传奇段永平说的，黄峥觉得，这是段永平给他最大的启发。段永平一直念叨的是，" 快就是慢，慢就是快 "，" 用平常心来做事情会更好 "，" 其实平常人是很难有平常心的 "。
" 平常心 " 这个词，是步步高企业文化核心价值观里的第一条。在段永平看来，企业文化是步步高的核心竞争力，甚至是在做价值投资时的第一位考量因素，就是商业模式和企业文化。
如今，" 平常心 " 被张一鸣拿来活学活用，实用于当下。
" 吃饭时好好吃饭，睡觉时好好睡觉 "，"All-in 有时候是偷懒 "，" 不把外因当内因，不把运气当能力 " 这些更灵活的说法，是张一鸣对 " 平常心 " 这个佛源词更细微、更多面的感悟。
张一鸣在字节跳动 9 周年的主题演讲，本质是字节跳动企业文化的一种输出。只不过，更出圈的是张一鸣对 " 互联网黑话 " 的吐槽，那些抽象复杂的词汇存在于各大互联网公司，与 " 平常心 " 形成鲜明的对比，这种批评自然也引得一片互联网人的演绎和附和。
张一鸣演讲中的吐槽
更有意思的视角是从长焦的历史来看。
2016 年 3 月，字节跳动第一次正式办年会，张一鸣 " 手里有刀 "，抖音在那一年上线，字节跳动估值 110 亿美金的融资等到年底就有了结果。他在年会上说，" 我们必须决战国内第一 "，他提出的目标是跻身下一个千亿美金市值的公司。
当时的张一鸣给后来的年会定下基调：不只是自嗨，还要 " 让外部看到我们的工作成果 "。
五年之后，字节跳动的最新的估值到了 4000 亿美金（据南华早报），仅次于腾讯和阿里的市值。现在上市呼之欲出，具体的行动目标已经不用在年会上外露。
在经历过新冠疫情和 Tiktok 漫长危机之后，曾经的 " 务实浪漫 " 和 " 大力出奇迹 " 被 " 平常心 " 替代。这个看似 " 佛系 " 的心态，实则是 " 无招胜有招 "。
其实每年年会的演讲，都是不同阶段的字节跳动对不同外部环境的回应，也是其外部形象展示的一部分。
从杀伐决断到刚柔相济，从做事到处世，张一鸣先是手里有刀，然后是心里有佛。
商业佛理
众所周知的是段永平与黄峥的渊源很深，但段永平和张一鸣没有什么交集，如今的 " 平常心 " 或许是他们最大的共识。
" 张一鸣能把公司产品做成这样，显然是极度厉害的，但具体我没跟踪过。" 段永平曾在去年夸赞过张一鸣，他知道抖音影响巨大，但没怎么用过抖音，没太找到乐趣。
段永平擅长化繁为简，" 平常心 " 这个词在他看来，就是排除外界的干扰，回到事物的本源，" 坚持做正确的事情，并力求把事情做正确 "。
这跟字节跳动推崇的 " 务实浪漫 " 如出一辙，张一鸣认为的 " 务实 "，就是做正确的事情，就是大力出奇迹。
2019 年年会上，张一鸣吐槽了 HR 没有做正确的事情，而是做了容易的事情。因为 HR 招人的时候写着，要有五年以上互联网产品经验，具有日活千万量级以上的产品规划和迭代经验。张一鸣说，按照这个要求，公司的一大批 PM 一个都进不来。
雪球上有人曾问过段永平，做到平常心好难啊，有什么方法吗？
段永平说，平常人是很难有平常心的，所以平常心又叫不平常心。" 如果你关心的不是事物的本质，没有平常心是正常的，倒过来也一样，如果你关注的只是事物的本质，平常心自然就在那里了。"
正如有人问查理 · 芒格，如果用一个词形容他们的成功，芒格回答：rationality（理性）。段永平觉得这个词跟 " 平常心 " 是一个东西。
企业文化的归纳总结，在企业外部看来是正确的名词组合，其实代表着企业内部在 " 利润之上的追求 "。段永平认为，企业文化能让企业少犯原则性的错误，在同一个行业里，企业文化好的企业活得长些。
更重要的是，缺什么才强调什么本是人的天性。" 我之所以提出平常心的原因，就是因为我也会失去平常心，所以大家都差不多，需要时刻提醒一下自己。" 段永平说。
张一鸣说的也没错，如果你把自己当做客体，就能有更平常心的状态。实际上，如果把段永平的话作为一个旁白，也可以给张一鸣的 " 平常心 " 作为一个注解。
" 企业规模越大，保持平常心越难 "，段永平说的也很实在，初创企业的唯一目标是生存，而当有一定规模之后，管理者要保持平常心就有了一定难度，" 因为他可选择做的事情多了，选择的范围大了，同样，他犯错误的可能性也大了。"
两年前的年会演讲上，张一鸣反击过这些外界评价，诸如说字节跳动是个过于理性的公司，张一鸣是一个过于理性的人，什么 AB 测试公司，App 工厂之类的，他非常不认同，" 务实的浪漫主义 " 才是正本清源。
如今，谈到 " 平常心 " 对待过去和将来时，张一鸣说，自己尽量不看外部归纳总结的 " 字节成功学 "，他不希望反过来被外部评价定义和影响。某种程度上，这也是他超越两年前的自省。
幕后的段永平、台前的张一鸣，体味出了两个时代共通的商业佛理。
段永平说，佛理也是这么多年人们对智慧的总结，平常人如果努力的话，也是可以悟出佛理的，" 因为佛理本来就是以前的平常人悟出来的。"
一鸣哲学
2015 年年底，张一鸣感觉字节跳动 " 是个像样的公司 " 了，所以才能在 2016 年 3 月开始正式第一次办年会，字节跳动的诞生日定在 3 月 12 日。此后每年一次的年会演讲才成了惯例。
回头看历次演讲，如何理解张一鸣历年年会演讲里的精髓？其实就可以分两部分，一部分是 " 刺激进步 "，一部分是 " 保存核心 "。
刺激进步最明显的就是 2016 年年会，那是张一鸣唯一一次 " 亮刀 "，他的主题演讲重点就是：2016 年我们必须决战国内第一。
他提出了几个具体目标，比如今日头条 APP 的 DAU 要超过 6000 万，未来更长时间 DAU 能到 1.5 亿；2020 年的商业收入能到 100 亿美金；未来五年取代 Twitter 和雅虎，成为全球第一大内容创作平台；2019 年全球化成功，市值跻身千亿美金。
这些目标在后来悉数实现，尤其是商业化收入，根据外媒披露，2020 年字节跳动营收 370 亿美金。
当然，后来历年年会上，张一鸣没有再讲过这些具体的目标。毕竟对外界来说，" 行业第一 " 并没有实际意义，张一鸣讲述更多的是 " 超越利润之外 " 的追求和思考，诸如社会责任、业务方向和组织架构等等。
历年年会，唯一一次没有公开传播张一鸣演讲的是 2017 年
正如《基业长青》一书里提到，高瞻远瞩公司的关键问题不是 " 我们做得有多好 " 或 " 我们怎么样才能做得很好 "，也不是 " 我们要有多好的表现才能应付竞争 "。对这些公司而言，最重要的问题是：" 我们明天怎样做得比今天更好？"
" 刺激进步 " 和 " 保存核心 " 是回答这个问题的一体两面。《基业长青》里说，" 保存核心 " 有两个方法论，一是自行培养经理人，从公司内部选拔人才，二是建立像教派一样的文化。
2020 年年会上，张一鸣在线上演讲，他宣布字节跳动组织结构升级，张利东和张楠分别出任字节跳动中国董事长和 CEO，负责字节跳动中国业务发展，这就是 " 保存核心 " 的方法论体现之一。
同时发生的是，字节跳动在企业文化中加入 " 多元兼容 " 四个字。此前的五条内容是：" 追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业 "。多元兼容适应的是字节跳动全球化现实，字节跳动的全球化是 2015 年开始的，更是 2018 年年会的主题。
如果要论内容最丰富的，是 2019 年年会。
张一鸣回到创业之初的民宅锦秋家园，其象征意味跟阿里巴巴创业之初的湖畔花园一样。最能展现企业文化张力的，无疑是那些让人难忘的故事，张一鸣在演讲里，用 5 个故事回首了创业 7 年的历程。
字节跳动的第一单生意是国美电器北太平庄店，头条寻人最多一天找到了 29 名走失者，短视频业务错过时机但没有被放弃等等，这些例子用来展现和证明 " 大力出奇迹 "、" 做正确的事情而不是容易的事情 " 这些道理，其实都是凝结塑造企业 " 教派一般文化 "。
最早的年会上，因为同事吐槽张一鸣没文化，演讲里没有名人名言，张一鸣就在演讲里引用了丘吉尔的名言：" 这不是一个结束，这甚至不是一个结束的开始，这最多只能算是一个开始的结束。"
后来，张一鸣的演讲里文化味就浓厚了起来。比如 2019 年提到的是《推荐系统实践》、《史蒂夫 · 乔布斯传》、电影《爱丽丝仙境漫游记》，2020 年提到的是杰克韦尔奇的《赢》，今年提到的则是《The Power of Now》（《当下的力量》）、纪录片《徒手攀岩》。
此外还有一些不明显的体现，比如张一鸣连续两年提了 " 理性的自负 " 这个概念，其来源于知名的经济学家哈耶克，张一鸣去年借此思考的是企业管理中的信息透明，今年则是借此来说明 " 不依赖捷径，少用杠杆 "。
除此之外，张一鸣今年提到一本没具名的书，他从书中抽离出来如何面对失误的四部曲："realize it，correct it，learn from it，forgive it。"
如今回头看，这次外界强烈感知张一鸣 " 平常心 "，一方面是因为其内容契合当下时代情绪，另外一方面也是其表达的稀缺性。
张一鸣很久没有发声了，在字节跳动的流量天团体系之外，你已经很难在社交媒体上找到张一鸣的踪迹，他的新浪微博早就清空，知乎也多年没有更新，唯一还用的可能就是豆瓣，他是豆瓣最早期的用户之一。
2020 年新年，张一鸣在豆瓣标记了一本想读的书，书名叫《论语（中英文对照）》。论语里的平常心很多，最能解释企业家们的或许就是，" 富而可求也，虽执鞭之士，吾亦为之；如不可求，从吾所好。"
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