组织活力建设：PRE 活力模型的构建与应用实践
方向只能大致正确，组织要确保活力，这远比很多企业家功成名就了总结出来的战略思想靠谱的多。
T&D 在多年第四方深度诊断与经营质量变革项目中的经验提炼总结的组织活力模型-PRE 活力模型给更多的企业决策者与不断奋发有为的管理者启发。
PRE活力模型之动力系统 1：人(P) Vs 环境 (E)
“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”
我们在不同的公司公司发现，不同的管理氛围下，经理人群体的精神面貌，行动力与绩效结果差别很大，为何？
究其原因，是这家公司的经营理念与管理文化在发挥着空气与土壤的作用，其中核心的机制在于绩效机制与用人机制。
绩效机制的核心在于是否解决了“权责利”的高度匹配问题？而用人机制的关键在于导向，你老板究竟在用什么样的人？是阿谀奉承的，还是业绩导向的？
好的体制与机制给优秀的，高潜力的人才松绑，为激发员工的潜力与斗志，变“要我做”为“我要做”，马不扬鞭自奋蹄，在不断的赛马中相马，所欲人才倍出，人才辈出。而不好的体制与机制恰恰相反，让组织内部沟通过高，内部团队形不成合力，内耗与监督成本居高不下，更重要的是丧失了改进的意愿与抓机会的能力。
“人是好人，就是用错了地方”
一个思维逻辑是点状的管理者，让其负责公司体系运营，很明显是严重的“人岗错配“。这是用人大忌。
选用预留汰的流程化管理，同样使用了“人才供应链”，旗帜鲜明的绩效导向与杀伐果断的用人机制，是一家公司卓越运营的驱动系统；用的好，会产生源源不断的内生人才动力；用的不好，会导致优秀的人才留不住，存量的人“材” 难成人“才”。所谓“蜀中无大将，廖化充先锋”。
好的机制与体系能让“坏人”变成“好人”， 把“好人”变成“能人”，而不好的机制与体系恰恰相反。企业家在抱怨无人可用，无才可堪大用的时候，不妨对照一下，深层次的原因在出在哪儿？
PRE活力模型之能力系统 2：人(P) Vs 角色(R)
管理者是否胜任工作？
我们在企业诊断时发现太多的管理者不胜任本职工作，也有不少的优秀的管理者overqualify, 这其实是人岗匹配错位的问题。人与岗位是否高度匹配，不妨对照一下这里面的逻辑
岗位是否“因事设岗”？
岗位能力要求（角色，定位，权限，资格）是否足够清晰？
岗位对应的人是否满足要求，上岗之前是否得到充分的评价？
评价与考核机制是否动态有效？
评价结果是否形成管理的闭环？
人岗匹配本质上是让“专业的人做专业的事”，出于效率与风险的考虑。同时，人岗匹配不是一劳永逸的，是要动态，持续的跟进评价的，用业绩来衡量的。
这是一家企业的能力建设系统，首先单兵能力要强，岗位要定级，要持续定级，应知应会的知识结构要有，该靠的要靠？必备的技能模块要练，该赛的要赛？俗话说，是骡子是马，拿出来溜溜。
背后是招聘，培训，岗位资格考评，训练等一系列的管理动作。
PRE活力模型之认知系统 2：角色(R) Vs 环境(E)
这个管理者，是否有责任担当？
是经常听到老板评价下属管理者的一句话。越到企业高层管理者，责任担当使命感更加重要。
认知系统，是一个人的底盘系统，是冰山下的信念，价值观如何支配的逻辑。企业如人，企业的使命，愿景，价值观，风格是构成了一家企业的认知系统。
投射到职能部门上，如何定义这个部门？如何赋予这个部门清晰的角色定位？如何让部门1号位深刻的认同企业这些“软”的东西？如何让挂在墙上的口号与标语，如何走入员工的心里，尤其是管理者的心里？
是一件很难的事，这也是企业能否持续成长，能否持续保持活力的关键。也是平庸企业与优秀企业的分水岭。
英雄莫问出处，日系企业的Kaizen能量场，华为的EKT团队，阿里的猛将如云，美的职业事业经理制度都是头部企业构建组织活力机制的良好管理实践，是一颗种子长成参天大树的小气候；
我们不是学习其当下的辉煌，而是深入探究这背后的成长的逻辑与机理。
唯有保持生命的活力，才能更好的活在当下，挑战未来。而T&D PRE 组织活力模型提供结构化的快速问题诊断与解决之法。