陈春花：自我成长需要突破三个障碍
导读：在不确定性凸显、环境巨变的今天。我们每个人以及企业都面临着前所未有的机会和挑战，作为面向未来的组织形态，对于共生型组织和它们的成员而言，在自我成长的道路上，一定要突破三个障碍。
在技术驱动环境巨变的时代，对于共生型组织而言，每一个组织成员的自我成长和实现能力依然是极为重要的能力。
当一个组织凭借合作得以站在向全世界输出产品和服务的风口，更需要清醒地认识到，合作所提供的是一种机会与资源。组织各项成长能力依然还是组织自我成长能力的体现，这需要组织在依赖或附属于其他组织的同时，还要增加自身技术实力，唯有此才能拥有真正的竞争力。通过持续的创新让组织在核心技术方面表现得更加独立，并能为其他组织输出技术所带来的共享机制，这样的组织可以保有竞争力。
持续创造力成就了共生型组织的自我成长，而创造力的背后除了创意人才的输入和产出，还有一个重要的因素就是让组织在一个快速成长、不断创新的生态之中。
达成这一点的关键是一套让更多组织成长的解决方案，而正是技术在这套行之有效的解决方案中发挥着关键性作用，这套方案我们称之为「技术穿透」，实现技术穿透，需要每个组织成员突破三个障碍：愿意放弃自己固有的优势和行为习惯、拥有开放学习的心态和行动以及能够在技术框架下展开沟通和信息共享。
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放弃固有优势与习惯
政治经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）在其著作《经济发展理论》中提出创新的概念，创新被视为是将生产要素的「新组合」引入生产体系的过程，与此同时，他认为创新是在生产过程中内生的，必须能够创造出新的价值。
自此，创新的基因被不断地植入到组织中，成为组织突破自身局限寻找生机和出路的必备条件，而创新的时效性从根本上证明了创新是不断放弃和重启的过程。
管理大师克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出的「颠覆性创新」概念是用于描述新的竞争者如何瞄准市场根基，攻占市场，最终实现洗牌。
这样的情形在过去十分罕见，而在互联网时代的今天，则成为普遍发生的事情，利用新技术或者新模式进行颠覆的情形，几乎每一天都在发生。在这一系列的颠覆与被颠覆中，新的可能不断呈现，新的机遇不断出现，组织已经不能够仅从既有的思维和惯性理解环境。
以柯达为例，毫无疑问，柯达的专业气质十分浓厚，但是它忽视了新生活方式里影像行业的变化，数字成像技术的迅猛发展对传统成像技术造成了极大的挑战，传统成像技术成本高昂、设备笨重以及不能永久保存的弊端更加明显，在数字呈现技术的冲击下束手无策，最终如作家所讲，柯达「像一个壮汉猝死，像一个勇士牺牲」。
放弃固有的优势与习惯，已经成为组织开启创新的第一步，组织需要放弃已被实践证明不再有效的思维和惯性，重新用新的思维看待机遇和竞争，用实践开启新一轮的创新。
彼得·德鲁克曾经说过，「行之有效的创新在一开始可能并不起眼。不起眼的细节，往往会造就创新的灵感，让一件简单的事物有超常规的突破」。同时，他认为，「创新不是浮夸的东西，创新要做的是某件具体的事」。
真正好的创新有吸引人心的力量，它将生活融入其中，用独特的视角和智慧不断修正生活里各式各样的漏洞，为生活提供美好。
艾里克·施密特（Eric Emerson Schmidt）、乔纳森·罗森伯格（Jonathan Rosenberg）和艾伦·伊戈尔（Alan Eagle）通过对谷歌的研究，阐述了他们对于创新的认识：
「创新不只是创造新奇实用的想法，还包括实践。‘新奇’往往会被当成‘新颖’的近义词，因此有必要指出，创新的东西不仅需要新的功能，还要出人意料。如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那么你不是创新，而只是做出回应。回应是好的，但是毕竟不是创新。另外，用‘实用’这个形容词来描述高大上的‘创新’，实在有点黯然，因此，可以在前边加上一个副词，把‘实用’变成‘非常实用’，创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。」
顾客接触产品的渠道越来越多，可选择的产品也越来越多，他们已经练就了一双慧眼，能够看穿产品表面背后的需求。顾客的消费过程越来越明智。
一个产品从产生到形成并推向顾客的过程，绝不是技术人员的闭门造车，明确「客户需要电钻，还是墙上的洞」是所有创新过程的起点。任何先进的产品和服务，只有转化成顾客的需求才能产生商业价值。
任正非曾经在华为内部讲道：
现在我们是两个轮子在创新，一个是科学家的创新，他们关注技术，愿意怎么想就怎么想，但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用，什么时候投入使用，我们要靠另一个轮子Marketing（市场营销）。Marketing不断地在听客户的声音，包括今天的需求、明天的需求、未来战略的需求，才能够确定我们掌握的技术该怎么用，以及投入市场的准确时间。
马化腾对「创新」有着相似的理解：
为了创新而创新，工作反而会变形。要把为顾客服务的意识灌输到每一个产品、设计，包括每一个运营的员工心里，而不是为了完成领导交代的任务。创新一定是在快速服务顾客的过程中，发现哪些点顾客抱怨了，或者觉得不爽了，那可能是你的一个创新的机会。
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开放学习的心态
在创新方面，有些组织会陷入对个人神话的误区。不可否认，某个人可能会在某项或某几项创新中发挥重要作用，但组织整体的创新必须通过整体的努力形成。
对此，共生型组织坚持营造开放的学习氛围，坚信一个成功的创新方案必须是在组织愿意采取创新活动的前提下进行，无论是人与人之间的情谊，还是组织中弥漫的气氛，都会影响创新活动的成败，而组织文化正是塑造这些非正式的人际关系与企业氛围的主要动力。
此外，共生型组织能够在实际行动中激励与支持创新活动，从而进一步提高对创新产品或服务进行商业化的可能性。当然，更重要的是组织领导者对创新的重视，他们是创新性文化的原始导入和影响因素，他们对创新的态度是促进组织创新力形成的主要因素。
更重要的是，共生型组织具有更自觉的学习心态。创新所带来的是「一切皆有可能」，这就使得我们需要更强的学习力，更加开放去了解、欣赏与学习。
同时，今天的创新更多要来源于协作与共生环境，因此更需要我们开放自己，欣赏别人，借鉴和向其他人学习。因为开放学习会带给共生成员集合的智慧，会激荡每一个成员的创造力。共生型组织不仅激励组织成员相互学习，还希望借助于彼此的学习，将创新的血液注入共生系统中为组织成员提供可持续发展的生命力。
开放学习的心态，还包括对待「失败」的宽容和欣赏，香港大学中国与全球发展研究所副所长肖耿在谈到「新经济跨界」的时候表示，「新常态下，我们更需要容忍失败」。美国工程院院长克莱顿·丹尼尔·牟德（Clayton Daniel Mote）认为，当今世界「拥有热情无疑是最重要的问题，其次是要有独立自主的创新环境，这就意味着必须容忍失败」。
华为是一家非常重视研发投入的企业，将自身的研发能力视为企业持续发展的原动力，将今天的研发投入视为华为明天竞争力的基础。2017年，华为投入138亿美元用于研发，研发支出占总营收的15%，仅次于亚马逊和谷歌母公司Alphabet，位列全球第三。
华为轮值事长徐直军表示：「华为不会过度追求利润，而是要坚定不移加大投入，未来每年将投入100亿到200亿美元研发费用。」
不容忽视的问题是，巨大的研发投入并不意味着必然会带来对等的回报，因为研发以创新为主，创新本来就是试错的过程，创新项目不一定都会成功。华为有很高的容错率，在研究上允许员工犯错，给研究人员创新的时间和空间，倡导员工放手去尝试。
任正非认为：
「假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到了人才。因为能够成功的项目非常少，所以做出来的就是天才。而项目失败的研究人员，经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过、奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯错误，继续前进，这正是公司所要的人才。」
「从泥坑中爬起来的都是圣人，研发要坚持开放与创新，要宽容失败。在研发上，相当大的内容是创新，但创新最大的可能是错误，而不是成功。如果不宽容错误，不宽容从泥坑中爬起来的人，那就是假创新，不是真创新。走对了路升得快，走错了路升得慢，但即使所有人都走对了路，只有你走错了，也不要担忧。只要有后发之劲，就有机会重新起来。」
华为之所以成为一家国际化公司，获得了许多企业望尘莫及的成就，容忍犯错的态度是其主要原因之一。
共生型组织借助于开放学习，鼓励组织成员的创新以及组织成员间的创新，同时也保有用开放和包容的心态接纳风险的存在，允许失败的出现。
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技术框架下的沟通与共享
共生型组织将创新视为一种常态，它们不仅有目的地寻找创新的来源，寻找预示创新成功的表现和征兆，而且能够把创新的工作习惯传递给每一位成员，让创新成为基本的工作形态以及日常的思维习惯。
谷歌是一家伟大的创新性公司，这也就意味着公司拥有很多创新性的人才，为了激发员工的创新积极性，谷歌为员工提供了一个让各种创意因素可以自由碰撞自由生长的环境。谷歌坚持，「要创造世界上最令人感到幸福，最能激发生产力的工作场所。」如果要列举世界上最好的办公室，谷歌绝对位列其中。
谷歌的整个办公室设计让人觉得还有些匪夷所思，谷歌布达佩斯总部有SPA式风格设计的办公桌，谷歌苏黎世的工程中心有极地冰川微型办公室，谷歌日本东京办公室具有浓厚的日式气息（见下图1）。
其中最具特色的内部滑梯（见下图2），几乎成了谷歌办公室的标志。此外，在办公室内设置了按摩椅、健身房、游戏区等配置，谷歌把办公室打造成了一个迷你城市，在这里边就可以满足生活的全部需求。谷歌办公室的空间设计不仅传播了公司文化，打破常规办公室的布局形式，为员工能够尽情地发挥想象力与主动性提供了自由，而且让工作本身成为了一种乐趣，增加了员工的工作满意度。
图2 部分谷歌办公室滑梯图（图片来自网络）
除了为员工提供自由轻松的工作环境，谷歌还非常重视对员工之间技术信息的共享和沟通的引导。谷歌独创了「20%时间」的工作方式，允许工程师用20%的时间自由研究自己喜欢的项目，现在被用户喜爱的谷歌新闻、谷歌地图的交通信息等都是20%时间的产物。
「20%时间制」的创新最宝贵的地方不在于由此诞生的新产品或新技能，而在于它不仅鼓励了员工与工作上不常打交道的同事相互合作，而且激励员工锻炼新的技能，培养创新的思维，由此培养出更多精干的创意精英。
创意无处不在，谷歌重视激发公司内部员工的创意，同时也善于利用外部的资源实现突破。「一图在手，走遍天下都不怕」，这张图指的便是谷歌地图。查询方便而又快捷的谷歌地图一经推出，便受到众多用户的青睐，尤其是街景全景图，让用户体验到了全景带来的震撼。
但是在最初，谷歌的地理团队绘制地图的时候，世界上并没有非常完备细致的地图。为了更快地搜集地标数据，Map Maker诞生了，它的出现意味着每个人都可以完善地图，每个人都可以把地理信息标注上去，最终，谷歌工程师核对无误后再把信息完善地绘入地图中。这种创新性的做法，汇集了普通人的力量，使问题得到了更高效的解决。
谷歌在进行全球扩张的时候，需要将网页信息翻译成当地的语言，但是加州的工程师却并不擅长进行语言的翻译。解决这个问题最常规的办法是聘请专业人士进行翻译工作，虽然这种办法可以把问题解决，但是因此产生的费用并不小，而且整个过程也会耗用一定的时间。
谷歌并没有选择「最普遍的方法」，而是将问题的解决重点放在了用户。工程师把所有的文本放在了网上，招募志愿者把文字翻译成当地的语言。结果超出了他们的意料，志愿者们不仅在短时间内完成了工作，而且翻译得更符合当地的习俗和习惯，更加出色地完成了工作。
在技术改变成长的今天，共生型组织借助于技术框架来展开沟通与协同，用新的技术方式、新的共享服务模式、新的商业模式实现共生型组织各个成员的成长。
当然不容忽视的是，这是一个艰难的过程，因为这不仅需要敏锐的创新能力，而且要设计有效沟通的方式，使得每一个参与的成员可以达成共识，而设计让成员能够使用的技术框架，本身并不是一件容易的事情，高兴的是，就如上面介绍的谷歌一样，越来越多的企业已经展开在技术框架下的沟通与共享，并取得了越来越美好的协同创新成效。（本文完）