读《学校如何运转》有感
这是一本讲组织运行的书。理解到里面的管理逻辑后，我的第一感想是，管理都是相通的，无论是地一上学校的管理，或是对一个工厂的管理，大同小异。
书中把学校分成几个部分，战略高层、教育教学一线、研发平台，中层管理干部、支持人员。这中分法，即便是我现在所工作的制造业工厂（与教育行业在技术和供应上毫无瓜葛）也同样适用。我在读的时候，也常用来对比上一个工作的公司和现在工作的公司的工作模式。
也有一点需要注意的是，作者是以一个校长的角度和视角，是一个由上及下的顶层设计观念。里面讲到各部分职能划分，考核评价方式，协作方式等。而现实中，我们大部分是类似于学校当中的某一部分的某一个成员，更像是螺丝钉。这种顶层思维的方式，或许在我们的工作中无法直接用到，但它仍有很多的价值。比如：在工作中更清楚的了解自己的老板在想什么，甚至基于这种思维方式是有成效的前提下来判断老板的思维观念是否恰当及周全。另外，在生活中，我们每个人都不只扮演一个角色，或许你的家中或者在某一个项目中扮演战略高层的角色，那这些顶层思考的角度和逻辑就值得用来借用。
我4月初回国后，5月底新进入一家公司，目前入职一个月，这期间就常引发我的一些思考。
服务工作的评价指标要如何量化才比较合适？这个量化的指标最终要体现在奖惩上？公司，部门（领导），员工的价值观会不会因为这样一个评价体系而产生不统一？如何让员工考量个人利益的同时又自发的兼顾公司的长远目标？
服务部门的人员架构是强单兵作战好？还是以人员个性分主内、主外，并相互协作好？部门架构真的是越扁平越好吗？
如果基于现有的架构无法改变的情况下，个人的工作效率和质量又如何做有效的提升？
当然，我不能只抛问题，而不讲自己的答案。
依我之见，服务工作的评价应以整体性评价为益，整体性评价又可以分成两个部分：收益/损失指标和感受指标。收益/损失自然是指钱，造成的直接损失不断长高或者收益的降低都是服务差的表现，但这个指标要放在一定的时间周期里去观察，这同时又要和营销部门密切协作来完成。而感受的指标则需要接受服务的对象来帮评价，这个评价就一定需要一上合适的提问方式，不宜太多开放性问题。很重要的一点，这些指标一定要是和个人的主动积极性联动的，如果考核的指标与被考核人的主观积极性无法正向联动，那这个指标就一定会被逐渐废弃或被投机掉。
服务部门的人员架构在组织发展的不同时期，需做不同的调整。小规模时应以强单兵做战为益，随着组织规模增加，产品类型多样，客户多样，就益内部推动改善加外部危机公关两种协作处理。那规模增加到哪种程度需要做这些改变呢？就要看内部流程所产生的事务性工作所占的个人时间的比例。这个比例超过50%，就应该以协作方式作业了。因为集中处理必然提升效率。
大环境无法改变的情况下，如何做好一个螺丝钉。这个要看螺丝钉所在的机器运转是否正常了，如果不正常，那还是换台机器比较好。如果正常，那对本职工作的细项优化，数据记录并积累，周期性分析检讨趋势变化，必将会成为一个匠人。