我们如何帮助SHEIN,将流程效率提高45%?

2019年6月,我第一次去SHEIN的时候,SHEIN还没有现在这么火,但回想SHEIN两年前的很多管理动作,已经不是一家跨境电商单纯卖货的做法了。

外界甚至是跨境电商的同行们,能看到SHEIN的,是它国外的网站和APP,是它自建平台自有品牌的运作方式,是它仅用五年就从10亿达到650亿的惊人增长。

看不到的是,SHEIN在内部的很多管理动作。

比如SHEIN找我们去做的流程优化项目,就完全是管理咨询项目,是为了保障业务爆发式增长,所提前打造的流程能力。

这种能力是底层的能力,是背后的能力,是看不见但更重要的隐性能力。

一如古希腊雕塑家菲狄亚斯的神的雕像一般:没有背后看不到的那一半,就不会有正面看得到的那一半。菲狄亚斯说“你们看不到,但是我也做了。”

(SHEIN流程优化项目启动会现场)

还是以SHEIN流程优化项目为例,整个项目周期,从2019年9月到2020年8月,剔除春节时间共10个月,其中包含了IT实施和验证时间。

我们投入了五个资深顾问。项目立项之初,原定目标是提高流程效率20%,实际最终达成结果是提高了45%。

现在回顾这个项目,为什么能超目标达成?尽管中间还经历了疫情。

主要是因为,SHEIN改变了以往项目外包的方式,而是全程深度参与,不仅超目标25%完成项目,而且将其转变为自身能力。

详细来说的话,SHEIN的项目团队和我们的顾问团队,做到了五个“充分”:

调研的充分、规划的充分、研讨的充分、宣导的充分、验证的充分。

我们逐一来看。


1—

调研的充分

在项目调研阶段,虽然中间隔了一个国庆假期,但我们依然在三个星期内完成了。

调研时间不算很长,但从广度和深度上还是非常充分的,主要体现为“四多”:部门多、人员多、内容多、方法多。

部门多:除了有两个部门可以直接复制项目结果外,我们对其他所有十个部门都进行了调研。多人还专门飞到南京,而不是通过电话或视频,来面对面的对南京业务部门进行调研,从而保证了调研阶段的完整和充分。

人员多:面对面访谈的中高层人员有70多人,调查问卷涉及的人员范围更广,从总监到经理,再到关键用户,多达400余人。

内容多:参考的流程基准数量达到15万+。调研内容除流程本身外,还涉及到与流程相关的架构、制度、IT、人员、业务操作等多个方面。

方法多:我们采用了走访、面谈、在线问卷、文件研读、数据分析等五种方法。

通过充分的调研,我们发现SHEIN在组织架构设置上,体现了完整的价值链管理,而且是在不断优化中。

SHEIN三个最重要的业务部门是:营运中心、商品中心、供应链中心。

为了保障前端营运中心的销售,后端的设计、买手以及供应链管理不断进行流程的优化和组织的调整。

比如最重视流程优化的部门是供应链中心,在我们入驻之前,就是流程优化最多次数的部门,我们入驻后,更是最积极与我们沟通的业务部门。

SHEIN的供应链管理是真正意义上的大供应链概念,因为在供应链中心内还设置有技术、生产、仓储、织染、品控等部门,这样在组织上就充分保证了前端业务的快速发展。

在组织的分工设置上,SHEIN也是非常细致和专业的。在中心和部门之下,还有更为细致的分组:有针对区域进行分组的,如中东组、欧美组等;有针对品类分组的,如女装组、童装组、美妆组、配饰组、包包组等;还有针对风格分组的,如简约时尚、都市时尚、常规组等;甚至还有针对尺寸专门设置大码项目部。

SHEIN的产品品类和员工数量虽然很多而且不断增加,但是组织设置还是非常清晰的,只是在流程上还需要更加适应不断变化的业务和组织。


2—

规划的充分

调研完成之后,我们在调研报告中大胆的提出了,SHEIN在流程上存在的三大问题:管控有余服务不足、审批流程与业务流程不分、流程逻辑复杂多变导致规则缺失和错误频发。

虽然我们提出的问题直接又尖锐,但SHEIN管理层仍以谦逊的心态,接受了我们的结论。

CEO许仰天更是简单、干脆,一点都不拖泥带水,直接指示“快点干”。

准确揭示问题不易,找到解决方案更难。

因为流程管理问题,是一个多因素影响的系统性管理问题。

为了避免头痛医头、脚痛医脚,以及眉毛胡子一把抓的错误,我们提出了“流程冰山6 1”的模型。

(流程冰山6+1模型)

在方案的规划设计上,按流程影响程度和解决顺序,从六个层次和一个模式上,逐一区分并对症下药,做到既有根本解,又有对应解。

1、 架构上,明晰并统一公司、部门及部门内各组织层级。

2、权责上,打破一刀切做法,对高频低风险的流程加大放权,对于少数低频高风险的流程,可加大集权。做到效率与风险的平衡。

3、制度上,制定和完善管理规范,能用标准解决的,不用流程解决。避免无谓和无效流程的出现。

4、流程上,通过权责收放、拆分合并、节点优化三种方式来改善。

5、 IT系统上,减少嵌套逻辑的做法,强化触发式流程、关联关系流程,并优化操作。

6、 行为上,进行周期性流程效率的信息推送和升级通报,并在部门间形成多维度PK,逐步养成全员快速处理流程的工作习惯。

7、业务模式上,优先满足业务效率,同时在业务多样性中“找一”,形成有规范的效率。


3—

研讨的充分

充分的规划,保证了总体设计上的方向准确和要素完整,但在落地实操上,还要考虑到业务复杂性、人员的接受程度,以及变化可能带来的新问题。

我们通过充分的研讨,来保证方案更切实可行。

长达两个月的研讨,不断在顾问之间、主管顾问与SHEIN项目对口成员之间、不同模块的项目团队之间,以及双方项目团队共同与业务关键成员之间持续进行。

过程中,大家有过不同的意见,也走过一些弯路,例如我们曾为一个流程问题,召开过五次研讨会。

但正是由于研讨的充分,大家重回正轨并达成共识。

有时我们的研讨,不仅找到了当前最优解,还找到了未来变化的几种可能解。这为后面业务发展,提前提供了解决方案。

SHEIN项目团队在研讨中,投入了大量的人员和时间,陪着我们一起,积极贡献他们的智慧,这是后面项目成功落地的重要保证。


4—

宣导的充分

充分的规划与研讨,使得我们出台了一套细致的优化实施方案,以及配套的17份制度规范。

然而这套方案能否得到所有部门中高层,以及所有实操人员的认可,我们还是有点担心的。

我们不担心大家提出流程的增加或删减,因为这种补充性的流程不会影响整体方案。

我们担心的是,有些流程会不会因为权责和制度的变化,而让一些业务部门感到困惑?有些流程又会不会因为出于规范性考虑,而限制了业务的多样性?甚至业务部门会不会直接从底层逻辑上,推翻我们的整体方案?

正是因为存在这些担心,我们和SHEIN项目负责人多次商量后,决定在宣导阶段也要做到充分。

这种充分体现为,不进行短时间、大范围、会议式宣导,而是把宣导时间拉长,逐个部门进行小范围、培训式宣导。

这样一方面有利于把方案讲透讲细,让业务部门充分理解;另一方面有利于和业务部门互动,让业务充分表达意见。

我们宁肯让业务部门在宣导时提出意见,充分沟通后再实施,也不要浮皮潦草做形式上的宣导。

一句话,以宣导时的充分,避免实施后的被动。

宣导过程持续了一个多月,中间并没有出现我们担心的情况。

整个方案得到了所有部门的认可,甚至有业务人员说,“能按这个方案实施的话,肯定会提高我们的效率。能否再快点开始推动呢?”

充分的宣导,保证了业务部门的充分理解,这给我们的实施以足够的信心。


5—

验证的充分

因为SHEIN本身就是互联网公司,有强大的IT团队直接做系统的落地,因此我们顾问后期更多的,是在流程BI的呈现上提供专业意见。

方案设计的再完美,都需要结果的验证。

为了保证结果的可信度,验证期原定为三个月,但我们最后是用了六个月的运行数据来验证。

实际上从项目调研启动,到最后IT实施和验证,前后一年多的时间里,SHEIN的业务继续翻倍增长,从当时160多亿增长到600多亿,人员规模从7500多人达到15000人以上,流程数量随之大幅增加84%。

即使面对如此巨大的变化,整体流程效率依然提高45%,超出目标25%。

这正是由于我们前面调研、规划、研讨、宣导的充分,使得项目结果经受住了考验。

说句题外话,外界总有人说,是2020年的疫情,再次加速了SHEIN业务爆发式增长,使得SHEIN站在了风口上。

从结果上看,这么讲也不能说全错。

但SHEIN的很多准备工作,都是提前启动的。

仅从我们项目合作的时间节点来看,SHEIN就是在疫情之前,开始推动流程优化项目的。

正如我们在结项报告中所说,“SHEIN提前开展了流程优化的项目,这才使得业务不断爆发时,内部管理不仅没有陷入被动,而且提高了支持业务爆发的流程能力。”

最后的话:

我们所做的流程优化项目,只是SHEIN众多项目之中的一个。

流程优化也是我们战略护航、运营增效的咨询内容中的一个。

SHEIN流程优化项目,给了我们最重要的三个启示:

●能找到风口靠眼光和运气,但能长期飞翔要靠管理和坚持。

企业做不到未卜先知,但可以做到未雨绸缪,晴天修屋顶才是最有效的。

●再丰富的管理经验,在面临具体项目时,也要做到五个充分:调研的充分、规划的充分、研讨的充分、宣导的充分、验证的充分。

希望我分享的这个案例,也能给你的企业带来启示。

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