如何科学分钱，直接决定企业成败
今天，我们要分享的主题是：科学分钱——学习华为分钱智慧，解决企业激励难题。
那些具有成长性的企业，要么非常会赚钱，要么能够看到赚钱的机会，并且做得还不错。但是，往往年纪越轻，对钱的感知越弱，或者说比较迟钝。他们做一份工作，不是靠钱来驱动的，这就导致他们在钱这个方面会产生一些盲区。
所以，如何分好钱，真不是一个简单的问题。很多企业都面临这样的一个困境：不分钱时，大家相安无事；一分钱，问题层出不穷。
另外，你不愿意分钱，员工可能会离开；你很愿意分，还愿意多分，分到大家都满意。当激励变成福利，也就失去了激励效果，千里马也会变肥猪。
并且，行业不同，所处的发展阶段不同，面对的管理场景也不同。面对这样的现实，想要分好钱，更不容易。所以，一定要学会分钱的底层逻辑——
追问分钱的原点是什么？即为什么要分钱，这是终极追问；
分钱的原理是什么？即要理解分钱的逻辑；
分钱的基本原则是什么？即分钱要掌握的方法。
我们只有理解了分钱的底层逻辑，提升了认知，才能够真正活学活用，用一些新的、科学的方法来指导我们去分钱。否则，大家套用所学的工具和方法时，很可能会出错。
因此，千万不能着急，一旦做错了，破坏性将非常大，且修复成本高。
所以，我还建议大家在学习理解分钱的底层逻辑时，能够回归到人性上。因为我们带团队，激发组织活力，都是为了让大家能够齐心协力持续奋斗。想要做到这一点，就必须持续去理解人性的底层需求。
一、警惕：10种“落后”的分钱方法
这里说的“落后”，并不是批判分钱的方法本身，而是批判大家的使用场景不对。这就像一把刀，在医生手里在治病救人，在强盗手里是杀人放火。
下面我们详细讲讲这些“落后”的分钱方法。
1.固定工资+定额奖金：老板累成狗，员工到点走
“固定工资+定额奖金”，相当于是每月的工资是固定不变的，到了年底拿1～2个月的工资作为奖金分给员工，科技性的成长企业可能会多发几个月。但是，整体算下来，最终上下波动都在20%左右，甚至低于20%。
这种分钱方法会造成“老板累成狗，员工到点走”的无奈境地。我们用科学理性的精神来推导一下，比如我们只有两个假设：
第一个假设是，员工收益=员工获得报酬-员工的付出。
第二个假设是，人都是相对自私或者自利的，追求自身利益最大化。
在这两种假设之下，就意味着，在收入相对固定的情况下，员工只有最小化付出，才能有最大化收益。这也就解释了处于收入相对固定岗位的人为什么不愿意多付出，不愿加班加点。
对于这一点，建议大家建立弹性奖金包，即业绩奖金包+减人增效奖金。业绩有增长，奖金包就增加。当然，会有一个绩效系数，用来评判增长的质量。减人增效其实就是节流，控制在40%～60%之间就可以，是弹性的。
如此，就会使“你让员工干”变为“员工自己想要干”，也就是员工从被动变为主动。主观上是员工为自己的利益而努力，客观上也是为公司为客户创造价值，这才是分钱的正确设计方向。
这也是华为在拥有20万员工的情况下也能激活组织的一个原因。毕竟，钱分到位，干活不累。
2.业绩提成：富了和尚穷了庙
按照业绩提成这种方法进行分钱，是很多企业都在运用的方法，尤其是处于创业期和成长期的企业。用这种方法的公司发展的前三年还好，但是一旦公司做到三四年后，越往后弊端越大，最终会导致“富了和尚穷了庙”的结果。
第一个问题，业绩提成很容易导致公司老板或者公司变成不讲信用的人和不讲信用的公司。为什么？
我们以为销售业绩为例，提成系数固定，如果一个企业里有几个成长型销售，业绩增长很快，甚至翻好几倍，到手的提成肯定越多。
你作为分钱的人，提成系数到底调还是不调？调，在员工面前信用丧失；不调，公司收益减少。
第二个问题，一旦使用提成机制，就很容易导致市场资源或者客户资源、渠道资源私有化。
比如在全国范围内划分销售区域，每个区域的人负责自己所在区域的客户，并且基于区域订单划定奖金金额，这就导致了利益版权的诞生，进而会造成一个销售人员在划定区域内能力很强，业绩很好，但坚决拒绝去开拓空白市场，因为所谓的资源没有了，收入没有保障了。
如此一来，人才培养不出来，慢慢还会白白浪费市场机会。最要命的是，会出现“躺赢”的情况，即在成熟市场，不需要做什么新贡献也能保持稳定的业绩。
除此之外，提成机制还会导致毛利率不断下滑。慢慢地，客户结构也会恶化，为公司带来的风险就越来越高。
3.阿米巴模式：赢了现在，输了未来
阿米巴，就是把公司分成一个个小的子公司或者小的业务单元，自食其力，自负赢亏，完全进行独立核算。对于这个本身非常好的工具，稻盛先生一直反复告诫大家：阿米巴是用来培养经营型、管理型人才的，不是一个分钱工具。
一旦你把它作为一个分钱的工具，定会带来诸多问题：
第一，导致内部博弈，演变为内斗；
第二，容易导致短期主义，失去战略机会，这是非常致命的；
第三，导致文山会海，错误决策；
第四，由各种授权导致的山头主义，最终离开团队。
就我目前观察来看，国内少有能够成功借鉴这个工具的企业。一旦用该模式去分钱，一定会导致整个企业变成收敛型，而非扩张型。
现实是，中国是一个大市场，做企业更多的是要像华为任总说的“要攻击前进”，抓住机会，多打粮食，增加土地肥力。
4.目标奖金：内部博弈，反复拉锯
现在，很多企业都雄心壮志，设定了明确目标，尤其是快速成长型的企业。树立目标本身非常好，但为了让大家有目标感或者重视目标，在年初或年底时将目标拆分落实到个人，并将其完成情况与奖金强挂钩，规定各种细则，一定会形成内部博弈，反复拉锯，相互消耗。
这时候，你会发现，目标根本制定不下去，还会发现大家在情绪上都是对抗的。即便你强制制定施行，员工到年末肯定会用糟糕的完成率来证明你的判断是错的。
华为是如何设定经营目标的？
第一，目标肯定不合理；第二，实现目标的行动必须合理。
因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的，目标是公司的战略安排、决心和诉求，是根据公司发展要求来确定的，不能讨价还价，需要与公司讨论的是如何达成目标，即行动策略与资源需求。
一旦目标可以讨价还价，必然会造成“低目标追求”，因为目标越低，拿到奖金的安全性才越高。
所以，建议大家不要关注目标是否合理，而是把注意力放在如何实现目标上。如果实现目标的行动是合理的，不合理的目标反而是可以实现的。目标越高，公司给予的资源支持也越多，完成增长的概率也越大，个人与团队的收入也就越多。
华为是如何激励员工的？激励与目标脱钩，以增长为导向，减少目标拉锯，增加实现概率。第一种方式是存量不打折，增量加速；第二种方式存量打折，增量加速。
这本质上是一套增量绩效算法。总之，要鼓励大家不断做增量，尤其是处于相对成熟期的企业，成熟期的业务一般都会用存量不打折，增量加速的方式来进行激励。
5.静态股权激励：“金手铐”变成“金饭碗”
很多处于创业期的成长型企业会做股权激励来激励员工，这的确是一个好的激励方式，但很多企业将其做成了静态股权激励，会导致“躺赢”“躺赚”的局面，最终导致利益板结，内部矛盾层出不穷，价值扭曲。好好的股权激励，也就变成了负激励。一旦公司上市，免不了出现高管离职套现所引发的人员动荡局面。
华为20万员工，也做股权激励，但它是全员持股，动态激励可调整。比如，采用相对灵活的TUP分红股和相对稳定的ESOP投资股相结合的激励方式。
前者股份不需要花钱购买，但你要不努力工作创造价值，3年或者5年这个分红股就失效了；后者是花钱购买的，有分红权，也有增值收益权，但没有表决权，不能出售和转让。如果离开公司只能由公司回购，如果退休有保留。
6.个人绩效合同：只顾个人指标，不顾公司目标
采用签订个人绩效合同的方式，等于将业绩与所得利益挂钩，这就会导致定指标时避重就轻，或者为了完成指标而动作变形。对于团队来说，简直就是灾难。因为分钱分不好，组织就分裂了。
一旦签订了个人绩效合同，大家就会各自忙着完成自己的指标，而不顾公司整体指标，对指标之外的事情也毫不关注。
在团队内部，各自打仗，团队协作性、整体氛围都会变差，团队也无法被有效管理，因为管理没了抓手，最终会导致内部严重不公平，人均效率低。
所以，在管理绩效方面，一定要坚持团队优先，兼顾个人。也就是说，在分钱时，要确保公司整体目标先完成，公司奖金池扩大了，才有部门奖金包，最后才有个人奖金包。否则，个人指标完成再好也不行。
7.授予分配制：眼睛盯着老板，屁股对着市场
授予分配制，我们可以将其理解分猪肉模式，即自上而下分。这样会造成3种结果：
第一，领导高于市场，形成官僚主义；
第二，人情重于事情，最终导致激励效果全无；
第三，管理大于经营。
华为是怎么做的？采用获取分享制：上下两头算，大河有水小河满。
先强调大河里有没有水，即公司总的奖金池情况如何；然后是下面各业务单元，各部门都有一套属于自己的“增量绩效”的算法，以此计算各自部门的奖金包；最后才是个人奖金包，建立在部门奖金包基础之上。
获取分享制，就是大家要在完成公司整体目标的同时，自己要跑得更快，打更多的粮食，才能获得更高的激励。
8.前后分家吃饭：前线吃紧，后方紧吃
所谓“前后分家吃饭”，是指企业规模增大之后，会分为销售作战的前台和包括运营、供应链、研发在内的中台，以及包括财务、人力在内的后台。
这种情况下，一旦中后台不给力，就会造成前后沟通效率低下，推诿扯皮多；后方管理控制多，炮弹支持弱；前方指挥后方不动，协作效率低，等情况。
怎么办？这就要用到蒋伟良博士讲到的，理解“以客户为中心的流程化运作组织”。其中，分配机制依然很重要：以奖金联动机制解决前中后台的协同问题，实现上下同欲，前后同心，利出一孔。
具体怎么做？
根据增量绩效的方法建立作战单元，即靠近客户靠近市场的、打粮食的部门；
建立为作战单元赋能或提供炮弹支持、资源支持的作战平台，他们获得奖金的方式是根据作战单元的奖金包以及联动比例和满意度评价综合评估的，避免中后台“搭便车”；
建立包括职能部门、人力资源、财务在内的管理平台，他们获取奖金的方式与作战单元和作战平台都有关，需要根据两者奖金包的加总情况和与其的联动比例以及满意度评价来计算。
9.定岗定编定薪酬：业绩上不去，薪酬成本下不来
定岗定编定薪酬，是每个公司年初会忙的事情，会考虑各部门需要多少人，需要什么样级别的人，需要什么薪酬水平的人，这些确定后进行加总，就形成一套薪酬人员编制。用这种方去管理薪酬分配，很容易造成如下后果：
规模上去了，人数增长比规模增长的还快，导致人均产值变低；人均产值低，人均薪酬就低；人均薪酬一低，才人密度也就低了。
怎么办？华为换了一种管理方式，叫做“薪酬总包弹性管控”，重点管理薪酬包，主要基于收入和利润两个维度来计算——当收入和利润同时增长时，获得更多工资性薪酬包（弹性包）；当收入和利润减少时，所获得的薪酬包减少。以此让员工实现自我管理、自我激励。
10.潜规则/无规则：天使变魔鬼
潜规则/无规则这种方式普遍出现在成长型企业的发展早期，因为处于早期阶段，所以没有什么好的分钱方法，所以老板经常会拍脑袋或凭印象进行薪酬分配。
这就很容易导致员工与老板之间的博弈，只要员工不满意，分分钟变魔鬼给你惹出各种麻烦。但是，一个好的激励机制能够把魔鬼都变成天使。
一句话，都是利益分配的问题。那些落后的分钱方式，员工分到手的钱总是越分越少，越分员工越不满意。
二、如何科学分钱？
任正非认为，企业管理中最难的工作是如何分钱。于是就有了那句，“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”
我们要做的是什么？不是仅仅停留在管理层面去解决问题，而是转变认知，看到管理问题背后的利益分配问题，用激励手段去解决这些所谓的“管理”问题。否则，最后的结果一定是事倍功半。
1.科学分钱的原点：激发和控制欲望，让组织充满活力
为什么华为近十年年均复合增长在30%以上，并且还在持续增长？任正非定义华为持续成长的关键是：方向大致正确，组织始终充满活力。
这是华为于2017年时在上海开了4天务虚会议总结出来的。也就是说，只要组织时刻充满活力，加上方向正确，就能快速扩大成果，实现经营成果持续向上迈进。
所以，最后我们聚焦到组织活力这一点。想要组织有活力，就要让个人有动力。如何让个人有动力？把钱分对，激活团队。
更准确来说，叫做“管理就是洞察人性，激发人的欲望。一家企业的成与败、好与坏背后，展示的逻辑都是人性的逻辑、欲望的逻辑。”
“欲望，是企业组织与社会进步的原动力，欲望的激发和控制构成了一部华为发展史，构成了人类任何组织的管理史。”
因而我们千万不要去回避钱，不要去回避利益分配。人的欲望可以分为“名、利、权”3种。我们要做的是什么？
① 激发正面欲望
华为公司在很小的时候任正非就开始和员工谈钱，说要给员工很多钱买房。现在，他们也在大方给员工分钱。
当然，前提是员工努力工作，公司能赚钱。当然，能赚钱的公司不一定能大方给员工分钱，但能大方给员工分钱的公司一定是赚钱的公司。
现在很多公司经营很困难，没钱激励员工，又想提升组织凝聚力，就开始各种讲责任、爱、情怀这些，无非是让员工多干活少拿钱。
根据我做咨询多年的经验，发现：越是在墙上挂着企业文化口号的企业，越是没有企业文化。真正的企业文化是挂在心里、挂在行动上的。
所以任总说，“企业文化的底色不是那些看起来高大上的自由、责任什么的，而是你公司奖励什么惩罚什么。
② 控制欲望
前面说要激发欲望，现在又说要控制欲望，对此最核心的理解是：将自利和自私这两个词做好区分，否则，分钱的时候就会纠结，担心分钱分出问题，甚至出现另一个极端。
华为公司鼓励提倡员工自利，反对自私。所谓自私，是指在追求自己利益最大化的同时，往往会损害他人利益或客户利益。
比如做To C业务的，每年年底都搞业绩冲刺，一冲刺就搞强激励，一搞强激励就会有很多代理商、经销商出现压货的情况，最后把渠道压死了。这就是典型的没有“以客户为中心”的自私的作风导向。
所以，我们激发的是自利的欲望，控制的是自私的欲望。这也是科学分钱的原点，它激发的是善的欲望，产生善的动机，表现出有动力的行为，做出高绩效的结果，然后不断循环，如此组织的张力活力战斗力就都涌现了。
不过，人的欲望是动态的、复杂的；人的行为是由其当下需要决定的。根据马斯洛的需求层次理论，满足了衣食住行这些最基础的需求，才会一点点向上树立更高的追求。
正是因为欲望的复杂性、层次性、多变性，所以我们激发组织活力的“分钱”一定是广义的，包括分利、分权、分名，而不仅仅狭义地局限于分人民币。
这就需要进行多元化的激励，以达到全面激励——不仅仅是激励少数人。另外，还要达到有效激励和精准激励。
2.科学分钱的原理：构筑外部利益差与内部利益差
构筑外部利益差吸引和保有优秀人才，构筑内部利益差提升组织活力与效益。
我们接下来看科学分钱的原理，科学分钱一定要有逻辑力量的支撑，因为分钱很容易走向自以为是和以自我为中心的地步。所以我们一定要用逻辑的力量来规范自己，来牵引自己。
我们从企业生命假设周期开始来理解这个科学分钱的原理。企业会经历创业期、成长期、成熟期、衰退期这样一个过程，但是衰退是企业最终的宿命吗？
如果是，用逻辑的力量来思考下：到底什么会导致这样的宿命？致使企业走向灭亡的背后的力量是什么？
任总思考后认为，企业作为一个物种，它也符合热力学的第二定律——熵定律，即由井然有序走向混乱无序，并失去发展动力，最终灭亡。
关于熵，鲁道夫·克劳修斯在发现热力学第二定律时，定义了它：自然社会任何时候都是高温自动向低温转移的，在一个封闭系统最终会达到热平衡，没有了温差，再不能作功，这个过程叫熵增，最后状态就是熵死，也称热寂。
要想让系统有活力，就必须打破这种平衡，实现熵减。任正非通过洞察人性，强调艰苦奋斗，以奋斗者为本，不断吸引优秀人才，实行淘汰制度，进行新陈代谢，最终激发出华为人的生命活力和创造力，从而得到持续发展的企业动力。
之所以强调要理解逻辑，就是要避免碍于情面而不采取实际有益行动的行为，比如明明已经不适合待在技术岗位的人，即便已经在公司待了很多年，也要将其调岗。
企业持续发展的动力是什么？是利益分配。我们分钱，是为了通过构筑外部利益差吸引和保有优秀人才，构筑内部利益差提升组织活力与效益。
想要用好这个原理，就要做到以下2点：
对于中基层，要让人才进得来，高起薪，缓加薪；
对于中高层，要让人才跑得动，低工资，高收入。
3.科学分钱的原则：全方位激活组织，持续奋斗
接下来和大家分享下科学分钱的4个原则，无论你如何设计激励机制，只要做到这4个原则，就能全方位激活组织，保持持续奋斗。
第一个基本原则：以战略为导向的增长/成长
分钱一定要体现公司的意志，以战略为导向，围绕公司的增长和成长来进行。否则，就是存量博弈，而存量博弈永远解决不了利益分配的矛盾。
其中，增长有两层含义：一是业务要有增长，即销售额、净利润、回款、毛利额等经济性指标要有增长；二是人均产值或是人均薪酬要有增长。
需要注意的是，只有规模或者效益的增长，没有人均产值和薪酬的增长，是不可持续的。因为，企业一旦无法为员工提供更好的利益分配机制，便无法吸引和留住优秀人才。
这也就意味着，企业有增长，不一定有成长；但企业有成长，就一定有增长。
成长的结果，是未来有更好的增长。因此，企业在追求业务增长时，必须要追求企业的长期价值，要导向企业的成长，要构筑公司持续的盈利能力和竞争能力，注重导向战略的成长性指标。
比如，新业务销售占比、核心产品占比、优质客户占比、重点区域占比、核心人才占比等，尽管这些指标可能不会在短期带来经济贡献，甚至还可能与公司当前经营目标相冲突。
我们以华为兼顾增长和成长的考核激励为例来看下，华为的考核分为三个维度：
第一，多打粮。该项为增长性目标，占比50%。包括订货、销售收入、贡献利润、经营性净现金流等指标，这些增长要对应当期业绩。
第二，增加土壤肥力。该项为成长性指标，占比50%。包括战略目标的实现，关键客户关系管理，客户满意度的提升，组织干部人才的培养等。要特别注重增加土壤肥力的牵引，否则就把土地将很快变成盐碱地。
第三，内外合规。这是一个扣分项，核心是要遵守外部的法律和法规，同时也要遵守公司内部的一些规章制度。
第二个基本原则：让组织有活力，个人有动力
要想让组织有活力，唯有坚持“三高”：高绩效、高激励、高压力。
其中，高绩效是牵引机制，高激励是动力机制或者激励机制，高压力是淘汰机制。要想保持组织活力，三“高”缺一不可。
另外，组织是由人组成的，要让组织有活力，就必须让个人充满动力。如何实现？
有效链接激励措施与个人动机，研究不同层次、不同岗位的员工的欲望、需求、动机分别是什么，然后基于此将各种激励措施进行有效匹配。
基层员工，要有饥饿感，即要更多地以物质来激发他们，简单高效；
中层员工，要有危机感，即要基于人性的理解，对其传递危机感，防止惰怠；
高层员工，要有使命感，即无论我是否关注你，你都愿意将事情做好，愿意为其持续奋斗。
第三个基本原则：多维度地拓展激励资源
首先，在时间上拓展激励资源。
简单来说，就是你不仅可以分当下的钱，还可以分过去的钱和未来的钱。比如，如果企业今年的业绩非常好，除了可以给员工多发些工资、奖金之外，也可以留一点钱，到未来某个时间点有需要了再来激励大家。
那么，即使未来可能遇到经营上的困难，也还有过去的钱能够进行分配。
如果企业经营有困难，或者我们的薪酬支付能力有限，甚至有些企业当下是亏损状态，此时如何激励员工？用未来的钱来激励。比如，股权、成长机会、学习机会等。
其次，在空间上拓展激励资源。
激励不要局限在分钱上，我们还可以分权和分名。
比如，基于职位的、权力的分享机制：分权，像华为的轮值CEO、轮值董事长；
基于专业的、名誉的分享机制：分名，像包括金牌奖、天道酬勤奖等在内的各种通用奖项。
以上，我们把它简称为名、权、利，这与我们中国历来对于人的欲望的分析、分解就关联上了。
即便遇到当下没有看到或者还没有能力评估的成果，但后期有能力评估的重大成果时，依然要对这种贡献进行追溯奖励。
第四个基本原则：导向持续奋斗
导向持续奋斗，就要对奋斗的本质有正确的理解。在华为，我们是从以下3个方面来理解奋斗的。
第一，奋斗的方向，是成就客户。
客户需求是不断变化的，我们要成就客户，就要不断满足客户的各种需求，这也是我们要持续奋斗的意义。
第二，奋斗的表现，是天天向上。
激励一定要导向绩效的持续改进。比如开连锁店的，有的店铺选址好，每年业绩都是数一数二，公司理应奖励他们。
但那些处于亏损状态的店铺，如果去年亏损100万，今年亏损20万，也是对公司做出贡献的，甚至比有比盈利店铺的贡献更大，所以也应该获得激励。
第三，奋斗的内涵，是思想上的奋斗。
千万不要用手脚上的勤快掩盖思想上的懒惰。
在华为，奋斗不仅是一种精神，还是一种承诺，一纸协议和一种身份。公司的激励资源要向这样的“奋斗者“做倾斜。
那么，如何才能找到真正的奋斗者？在华为有一个PSD的原则，这三个字母分别对应：pool，很穷；smart，很聪明；desire，很有企图心和欲望。用中文讲，就是“胸怀大志，身无分文”。
这样的人，能够通过物质激励促进他自发、自主奋斗，然后再通过一些关键事件进行考核，培养为真正的奋斗者。
但是，为了导向持续奋斗，便不能过分依赖物质激励，因为物质激励的效益是逐渐递减的，所以不能仅停留在给员工分更多的钱上，而是要通过核心价值观来驱动员工，培养员工的自我成就感和成长感，让他们无需扬鞭自奋蹄，不断激发他们的更高追求和更大使命。
当然，分钱是一项复杂的工作，企业在制定激励机制时，一定要结合企业自身特点和需要，因时、因地、因人制订差异化、场景化的激励方案，千万不要全照搬完照搬华为。
4.科学分钱的基本方法：以奋斗者为本
科学分钱的基本方法就是三句话：
第一，以客户为中心的价值创造。
第二，以结果为导向的价值评价。
第三，以奋斗者为本的价值分配。
具体可以分为5个方法：
方法1：薪酬总额管理，传递市场压力，激发内部活力
在进行薪酬总额管理的过程中，会遇到很多问题，比如：业绩增加了，效率和效益却下降了；业绩下降时，刚性工资成本却下不来；管人员编制、管人头数时，管不住；薪酬没有吸引力，优秀人才进不来……
怎么办？管薪酬总额，调薪酬结构，奖薪酬结余。
方法2：即时激励，塑造员工行为激励系统
所谓即时激励，就是对员工的行为或者阶段性成果即时做出肯定的回应，重在及时马上，最好是“激励不过夜”。该激励通常适用于基层员工的关键事件。
在实施即时激励时，有以下关键点是需要注意的：
要明确公司提倡什么、反对什么；
注重精神层面，兼顾物质层面；
要及时、简单、高效。
方法3：短期激励（工资/补贴），解决员工基本报酬问题
短期激励会遇到的难题包括刚性化、平均化、福利化，比如，每个岗位应该定多少工资是合理的；薪酬如何调整，为什么只能涨不能降；新老员工工资倒挂如何处理，不同地区是否应该有差异？……
如何解决？华为采取的相对应的解决方法为：弹性化、差异化、激励化。比如定岗定级，以级定薪；在人员匹配上，基于胜任水平定薪档，基于绩效结果定薪幅，能力经过绩效验证才能调薪；福利向奋斗者倾斜，等。
方法4：中期激励（奖金），解决奖勤罚懒的问题
对于中期激励的奖金管理，华为有一套可以借鉴的方法：从基于作战单元、基于增量绩效、基于业务场景、基于基准盈利这4个方面进行。
前提是，大河有水，小河满；先到团队，后到个人。
方法5：专项激励（奖金），解决战略/任务贡献的问题
有重大项目突破时，需要根据项目的不同设置目标达成后的奖励金额；在新领域有突破时，需要根据业务的不同来设置奖金金额；当有重大贡献奖时，要根据贡献价值的大小来设置奖金金额……
在表现形式上主要分为团队和个人专享与悬赏制和追认制两种。
方法6：长期激励（合伙机制），解决为谁打工的问题
长期激励主要解决的是为谁打工的问题，主要有权益分享（股权）、利润分配（奖金）以及两者相结合3种手段。因为，不忘英雄才能更好地激发更多的英雄涌现出来。
长期激励想要获得成功，关键在于激励要动态可调整，导向要明确，规则要透明。另外，一定要避免金手铐演变成金饭碗。
三、结语
对于任何一家企业来说，分钱都不是一件容易的事，分不好，整个组织可能就分没了。这更要求我们要学会科学分钱。
首先，我们要在认知上有突破，跳出固有思维，警惕分钱的10种落后方法；
其次，我们要理解分钱的原点、原理、原则和方法；
最终，采取以战略为导向，基于价值贡献，以奋斗者为本的多元激励机制，永葆组织活力。