我们还有很长的路要走 ——项目管理培训后记
2017年9月5日、6日，我参加了部门组织的项目管理内部培训。在两天的培训中，陈刚老师的学识着实征服了大家，也给我不少启迪，期待能在未来的项目管理实践中很好的应用。
陈老师职业生涯前十年是做IT开发，中间的六年是在联想集团做渠道管理，之后的十四年是做培训和咨询，三个阶段都有跨越和提升，职业生涯路径清晰，现在也是实现了事业上的自主和财富上的自由。陈老师给不少知名企业做过培训，这次给我们做培训是陈老师第1000场培训。特别是给清华和北大的EMBA授过课，这一点我很佩服，之前看简历就感觉不会差，实际培训下来也是人人说好，令人佩服。中间有人问陈老师为什么不出书，老师回答自己感觉还没到那个水平。现在出书已经非常泛滥，老师还能够保持谦虚的心态不断磨练（闷声发大财），着实令人佩服。
回到项目管理培训本身，培训最怕的是照本宣科，把教科书上的东西过一遍。而这次培训陈老师讲的都是他这么多年总结的经验，该讲理论的时候不含糊，该讲实践的时候也能深得下去。以下从培训内容中摘出一些我个人感觉很受启发的内容与大家分享：
一、项目管理的计划、沟通和绩效
（一）概述
项目生命周期分为五类活动：项目定义（启动）、计划（策划）、执行、收尾、监控。执行阶段产生成果和信息。
项目定义，明确目标，决定责权利；项目计划，形成基准，配置资源；项目执行，落实计划，传出信息；项目收尾，了结项目，清算退出；项目监控，维持基准，账实相符。
（二）项目计划
1.项目管理工作就是制定计划，过程中进行沟通，最后产生绩效。项目管理的要诀可以总结为：无计划，无绩效；无账本，无控制；基准化管理。
2. 接受一项任务，必须想明白了再干，磨刀不误砍柴工。有计划、有文档、有体系，就可以称之为想明白了。计划通俗地讲就是拉清单。计划是管理工作的核心。计划的要诀是理顺计划，账本跟踪。
（三）项目沟通
1.项目管理中沟通很重要，一堆人干活要沟通好了再做，让大家都能接受。“谋以寡，利以共”。做计划由核心团队完成，最后整个项目团队通过沟通达成共识。
2.沟通的要诀是准备、耐心、套路。项目沟通中要降低技巧性，降低沟通的不确定性，才能提高沟通效率。
3.制定沟通计划，要按计划实施计划内沟通，减少计划外沟通。计划内沟通就是做好沟通准备，到点儿沟通。
（四）项目绩效
绩效就是应该干的事情现在做得怎么样了，即计划完成情况。团队工作的目标是提升绩效。绩效是对事的，由项目经理管。考核是对人的，由部门经理管。
二、如何建立基准
（一）企业项目运作要靠基准化管理
企业项目运作不能靠员工个人的职业道德，要有一套支撑体系。要提高战略支撑能力，注重支撑体系建设。
项目的驱动力是用户需求还是权力？项目管理是由需求而非权力驱动组织行为，由专业化的管理活动，通过计划组织企业资源，准确投向个性化目标。项目经理最核心的能力是调动不同资源满足新需求的能力。
西方的工作管理是先事后人，采用ABC法，资源对工作量负责，每个人每个月要完成固定的工作量，否则就是不合格。由于工作分解到位，工作量确定，所以能衡量每个人的工作量。如果没有工作量统计却谈弹性工作，是一种放纵散漫。而中国往往是把工作分为几类责任，再分配给责任人，之后这类工作都归这个人，是先人后事的责任制。
基准不是标准。确定性的事情标准化管理，个性化的事情基准化管理。基准Baseline，是经过批准的计划。过程要清晰定义，形成认识——方案——共识——承诺——契约。项目团队要围绕共识来行动，要从依靠权力，转化为依靠共识。
（二）如何制定基准
基准的建立过程：
1.从目标出发，进行策划，确定产品范围（PBS）、实现方案，并对工作进行分解（WBS）。
2.为工作配置资源以及支撑性活动，包括人员管理、物料管理、成本管理、排期管理、质量管理、沟通管理、干系人管理、HSE安全健康环保管理、风险管理等。
3.制定进度计划。主要是对各项活动，确定启动时间和完成时间。
（三）基准制定的关键点
1.范围管理的步骤：获取客户需求——协定产品范围——明确项目范围——分解工作到包。
2..项目经理要把事情理清，再与老板确认。提前解决分歧，避免演变成矛盾。
3. 目标与过程。项目管理要将目标分解，明确任务、质量要求和能力，再分配给人。直接把目标分给人是不合适的。
4. 宏观上进行目标管理，高层对中层可以进行目标管理，因为高层、中层有组织资源的能力。宏观上进行规划，愿景、需求、环境、资源——战略——目标。
5. 微观上进行过程管理，中层对基层要实行过程管理，因为基层是干活的，没有组织资源的能力。谁管谁负责，不能让员工背锅（赞）。
6.项目经理如何申请资源？给你用不了的资源，是一种浪费，要经常打理。要先想清楚事情，计划明确了再申请资源。领受任务的时候不急于确定资源，可以说“我得要准备一下”，然后仔细分析准备。要从一致的起点、逻辑，以及事实依据，得到无可置疑的结论。项目经理可以首先说对工作的理解，对工作进行分解，说明事情很复杂，工作量很大，再说需要多少人。高层与基层交流时，基层要避免压力之下的应急反应，要培养情绪上的耐力，注意心理减压。基层不把事情说清楚，就想要资源，是不对的。
7.要区分产品范围和项目范围。产品范围是产品、服务或成果所具有的特性和功能。项目范围是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
短短一篇文章，不能尽述本次培训的收获。而将知识落实到项目管理实践甚至日常生活当中，更非一日之功。
借用老师的一句话就是，我们还有很长的路要走。