绩效优化--员工绩效调整建议

某企业以前没有员工绩效管理体系，因为经济效益不好全员实行绩效管理，实施一段时间后，发现员工个体层面的绩效管理效率并不高，业务部门和HR部门花费了大量的时间和精力在员工个人的绩效计划及评估上，但结果并不如人意。经过实际调研和分析后发现：

1、绩效指标的设定与分解，费时费力过于强调全面及可衡量，导致部分员工很难选取可衡量的指标；

2、员工个人的目标值设定缺乏依据历史数据的参考性及市场数据的预测性；

3、评估结果与实际工作效果在某些部门存在差异，员工的认同度较低。

根据以上情形，基于目标分解和绩效实施方面，我们给出以下建议：

1、指标设定与分解时，邀请全员共同参与，增加绩效管理工作的活力，真正达成一个愿景，一个声音的共识，上下同欲达成共识后进行绩效承诺。

2、召开一定范围内人员参与的绩效指标分解大会，帮助企业提升指标体系的客观性，保证评估结果的公平性。

3、绩效指标分解大会通常在上下级之间举行，例如：高管团队与集团内所有一级部门及事业部共同召开指标分解大会，也可以在事业部高管层与内部所有部门共同召开指标分解大会指标分解大会，由战略部、人力资源部或外部咨询机构主导，主要帮助考核人与被考核人澄清绩效指标达成的具体举措和所需的资源，并最终达成共识。

4、部门负责人是绩效指标设定和分解的责任主体，需要澄清本部门对公司年度战略重点的价值贡献以及衡量指标，并参与其他部门绩效指标的设定与分解，确保指标符合SMART原则和BSAM原则。确保各部门的绩效指标设定与分解，实现对战略目标的承接，具体行动计划以及澄清完成绩效指标所需的资源与支持。

5、简化员工个人层面的绩效指标设定与分解，并引入强制正态分布法作为员工个人绩效管理的工具。实际操作中，由于评估者的个人影响，经常出现轮流坐庄或打高分或绩效打分趋同现象，难以有效区分员工的绩效差异。

6、加强沟通，任何制度的顺利实行都需要沟通。强制正态分布法的目的绝不是非要把员工分为369等，而是为了推动绩效管理的进行，应当积极同员工进行沟通和培训，让他们明白绩效的持续改进与提升，才应当是关注的重点。

7、强制分布柔性化，软硬结合。例如：公司只管控员工整体绩效分布的比例，对于最优和最差并不强制分布，把权限交给一线管理者，让他们自己进行拿捏和平衡，增强一线管理者管理杠杆。等级分布比例更加灵活，对于超出A等比例限制的，全员公布接受监督，在规则方面灵活运用。

8、员工绩效同部门业绩挂钩，员工强制分布的绩效结果与部门整体业绩相挂钩。根据部门整体业绩的表现，确定员工的绩效结果分布比例，部门整体表现好，员工绩效得分也就相应提升。

9、强制正态分布不等于末位淘汰。强制正态分布，主要目的是有效区分员工的绩效差异，在现有评分基础上进行强制排序，不会对员工绩效分数进行重新评估。

10、团队员工人数少于十人，则由部门负责人的上级领导将同一汇报关系的其他部门合并进来，上级领导牵头对绩效对比组的员工进行强制分布。

11、绩效文化的塑造，防止业绩导向和能力导向互相冲突的温柔绩效。