设计院设计项目管理与总承包设计管理对比研究
随着电力行业的发展以及国家“一带一路”倡议的推进，电源建设项目特别是海外电源建设项目，越来越多地采用EPC模式。近年来，国内各大电力设计单位也积极转型谋发展，以设计为龙头，纷纷参与到总承包建设中来。由于设计单位之前一直从事的是DBB（Design-Bid-Build）模式下的设计工作，现在转型做EPC总承包，在EPC项目和纯设计项目的设计管理工作的异同点、工作重点、工作思路上必然存在一些认识差异, 在实际工作中很容易在EPC项目的设计管理中套用设计项目的管理方法, 导致工作不能顺利、有效开展，影响项目执行。本文将全面对比研究设计项目管理与EPC项目的设计管理的特点,归纳出它们的异同点，并针对各自特点给出相对应的管理建议。
图1 越南永新一期BOT项目EPC联合体组织构架
设计项目管理范围，在时间维度上，包括初可研、可研、初步设计、施工图设计、现场服务、竣工图设计、设计回访等阶段；在空间维度上，一个设计项目会通过合同、函件等形式将工作界面、接口信息等界定清晰。
采用EPC模式时，在时间维度上EPC项目的设计管理从项目前期策划、方案拟定开始，一直到项目竣工结算，时间跨度远大于设计项目管理；在空间维度上，EPC项目的设计管理包含了一切设计活动、设计行为、设计模式的研究和操作范围，其涉及的范围更广、相关方更多、工作内容更复杂多样。
▌2. 管理目标
在传统的DBB模式下，设计单位的目标就是按照设计合同保质保量按时提交设计成品即可。设计管理是EPC项目管理的一个重要组成部分，其目标是与EPC项目的整体目标高度一致的，是要参与到EPC项目的全过程中，与施工、设备采购、安装调试等其他工作一起协调配合，进行动态管理，实现整个项目的总体目标。
▌3. 管理内容
设计项目管理是对具体的设计工作进行管理，其重点和核心是设计单位的内部管理，如质量、进度、成本、内部接口管理等；其外部管理主要涉及合同管理、对外接口管理、设计成品的阶段性审查、报建报批工作、施工阶段配合等。
EPC项目的设计管理工作在整个项目建设中处于中枢地位，是各个环节的纽带。本文结合越南永新一期EPC项目的实际工作，总结归纳出设计管理的相关工作：消化EPC合同；配合完成各阶段各种项目技术文件的报批；与业主进行设计方案的沟通、确认，履行EPC合同；管理协调各设计分包商，主要包括技术方案、设计质量、设计进度、成本控制等；针对合同规定的设计分界、接口信息等进行接口管理协调，以及各设计单位间的技术冲突管理；设计资源的管理；协调设计接口信息；配合现场施工、调试、消缺等，完成技术支持工作；与设计监理沟通，协助设计分包商完成设计成品的批准。
▌4. 设计优化的驱动力
设计项目的优化设计往往集中在设计投标阶段，其直接目的是为了获得设计合同。设计合同一旦签订之后，设计单位的设计优化动力就不足了，一是能够想到的设计优化已经在投标阶段提出；二是“设计终身负责制”，设计人员不会因为业主的利益去挑战或突破现有的标准规程规范；三是设计优化后的利益成果无法分享。
大型EPC建设项目在合同范围内的合理优化都是允许的，这也是总包方的利润来源之一。在EPC模式下，总包方会要求各设计单位充分挖掘设计潜能，避免发生设计与采购、施工、造价脱节矛盾的现象，得到一个优化设计方案，为项目争取最大的经济效益。
表1 考核评价指标体系
▌5. 项目建设参与度
设计单位只负责完成设计合同规定范围内的工作，同时会根据其经验在设计过程中考虑一些采购、施工因素。由于设计、施工、采购、调试等项目过程都是平行分包，各分包商之间的交流沟通有限，不管如何加强设计项目管理，因其结构性的原因，势必会造成各个环节之间的不连贯。
EPC项目的设计管理是全流程管理，不仅包括对设计单位的管理，还包括对设备供应商、施工单位、业主、政府职能部门等多个相关方的管理。对于同一个EPC项目，其参与的深度、协调的难度，是设计项目管理所无法比拟的。
▌6. 承担风险能力
在传统DBB模式下，设计单位与项目业主签订设计合同。由于设计合同金额较EPC合同金额小得多，所以风险比总包方或业主方要小得多。
EPC项目在执行过程中，设计分包商范围内的设计问题一般由现场技术服务人员进行处理。但有时遇到需要紧急处理的问题，需要设计管理团队迅速做出技术方案决策。另外，还会出现不在设计分包商服务范围内的问题，此时设计管理团队要发挥其技术支持的作用，同时承担相应的技术风险。
▌1. 设计项目管理的建议
一是加强与施工、设备、调试、运维等其他环节的交流配合。国内电力设计行业的专业分工较细，在项目执行中，由于缺乏统筹配合，经常出现返工或设计变更。在平时的工作中需要注意了解和积累相关知识或信息，形成专业的知识数据库。另外，创造条件让施工、采购、调试、运维等环节的专业人员提前介入设计环节，从他们的角度提出设计意见。
二是加强设计单位内部专业间的技术方案配合。在工程实施过程中，经常出现专业间配合不到位、分工不明确等问题，建议及时总结并升级设计程序文件，让设计有标准可依，避免问题再次发生。
▌2. 对EPC项目设计管理的建议
在EPC项目中，大家都能够清晰认识到设计的重要性，但体现其重要性的配套措施却没有跟上，仅寄希望于设计单位或设计人员提高自身思想认识，效果不好。所以需要建立相关配套措施，来适应EPC项目中以设计为龙头的地位。
（1）加强组织策划
在项目前期，要全面系统地评估设计管理工作量，然后做工作结构分解和资源需求分解，同时做好风险管理。对于设计管理工作，需分清哪些属于设计承包商范围，要明确写入设计分包合同；哪些是需要EPC自己的设计管理团队完成的，需要什么样的专业技能水平，然后招募相应的团队成员。
（2）加强变更控制和重大难点问题决策
成立由主要项目相关方组建的变更控制委员会，负责审查某些重大变更请求，批准或否决这些变更请求。对于会影响项目目标基准的变更，必须经过变更控制委员会的批准才能付诸实施。对于其他普通变更问题，严格按照公司的项目行政授权程序执行。
（3）建立对设计承包商的考核评价指标体系
对于设计分包商的考核，不能局限于设计过程，还应包括设计单位对后期施工的配合及业主方的其他需要等。对于设计承包商的考核，需建立清晰明确的考核评价指标体系，表1为针对设计分包商提出的评价指标，可以用作实际工作中的参考或指导。
（4）建立激励机制
清晰责权利、建立激励机制，提高设计分包主动优化设计和参与项目设计管理工作的积极性。改变过去设计分包商仅仅获得直接设计费的模式，通过设计优化分成模式，与设计分包商达成利益共同体，补齐设计执行能力的短板，提高设计分包商的积极性、主动性，优化方案的自觉性，真正发挥设计的龙头引领作用，通过价值工程的方法为项目增值。
对于EPC项目而言，设计项目本身可以构成一个完整的项目，同时也是EPC项目中的一个子项目。设计项目管理和EPC项目设计管理的管理方法原理上是相同的，但是二者在管理范围、管理目标、管理内容、项目建设参与度、风险承担等方面具有明显差异。结合二者的差异，在项目执行中要区别对待，实行差异化管理。设计项目管理中要加强协调配合，既包括与施工、设备、调试、运维等其他环节的交流配合，也包括设计单位内部专业间的配合等。EPC项目设计管理需要建立相关配套措施，来适应EPC项目中设计为龙头的地位。项目执行中要加强变更控制和重大难点问题决策，对设计承包商要有完善的考核评价。通过考核和激励双重机制，提高设计分包方主动优化设计和参与项目设计管理工作的积极性。
来源：《中国勘察设计》杂志