寻路：区域律所的破局之道 | iCourt
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受访者：闫玉新 陕西海普睿诚见远团队
受访者微信：yyx050206
作者：韩丹
编者按
地方大所崛起，全国强所环伺，区域律所如何破局新生？本文将为您带来“对外机构改革、对内机制改良”的思考。
今晚19:30，线上法学院“橙色星期三”，陕西海普睿诚律师事务所高级合伙人闫玉新律师带来的干货分享课程，同样不容错过。
近年，全国性大所在各地布局加快，他们靠着一线城市的资源联动、各专业齐头并进的综合实力，以及庞大的人才队伍，蚕食鲸吞二三线城市的法律市场。
与此同时，区域新兴律所依旧缓步增开，多数人的初衷是办一家“小而美”的精品所，面对大势要么望洋兴叹，要么无动于衷。
以西北五省“丝路重镇”西安为例，2018年西安新增本地律所42家，2017年是40家，增速基本持平。同时，西安外地大所分支机构在2017年新增6家，2018年新增11家，增速几乎翻倍。
2015年-2018年陕西律师事务所发展情况
在2018年新增的6家分支机构中，有3家规模超过100人，几乎与当地规模超100人的律所数量持平。
竞争如此残酷，区域律所想在最短时间实现弯道超车，就必须少走弯路，寻找最优解。
那么，这个最优解是什么？
机构改革，合并做大
闫玉新刚毕业就成为了一名律师，他说这是“一见钟情，一往情深”。2007年，他创办陕西睿诚律师事务所，成为了独当一面的律所主任。
7年间，睿诚所稳步发展，闫玉新律师发现陕西的法律服务市场在扩张，可居然没有成规模、成建制的律所能够匹配这么大的市场。直到2014年，全省都没有一家律所年创收超过 3000万。
当时正值“强强联合”的政策号召期，2014年末，陕西睿诚律师事务所和陕西海普律师事务所整建制合并，成为了海普睿诚律师事务所。
合并的优势很明显，2015年作为合并后的第一个财年，海普睿诚创收5400万，2016年创收7600万，2017年创收过亿。海普睿诚迅速跃升为当地首屈一指的大所。
根据海普睿诚的经验，区域律所快速做大做强，实现规模化，“合并”是个不错的选择。当然，机构改革，实现律所规模化，像海普和睿诚这样整建制合并是一种方式，联盟、布局、联邦等方法也有许多落地案例。
律所规模化的几种模式举例
机制改良，旧识新知
一体化和计点制
一体化的概念由来已久，各人理解不尽相同。对见远团队来说，一体化意味着“利益一体化”基础上业务、管理、行动的一体，同时，计点制和一体化密不可分。
2017年，海普睿诚律师事务所邀请 iCourt 胡清平校长到西安交流律所管理模式。第二天，大家又讨论了一整天“计点一体化”，不少律师表现出了极大的兴趣和认可。
可是，只有闫玉新律师听完课的当晚就下定决心：“这件事一定要干！”于是他张罗组建了“见远团队”。
后来提到计点一体化的好处，闫律师总结了几句“脱口秀”，他说：“自从实行了计点一体化，大家做事有热情，工作有分工，花钱不心疼，年底有分红。”
推行新制度，关键的一步是要有共同价值观的合伙人。而见远认为：先共享“价值”，才能形成“共同的价值观”。
2018年1月1日，见远由5个权益合伙人，2个薪酬合伙人组建了计点团队。大家一起确定了初始点数、考核方式、点数递增的比例原则等初步规则。
权益合伙人一致觉得：一些高创收能力的合伙人也许会有顾虑，但只要蛋糕做大，收入高的合伙人适度让利，换取的是大家合作共赢，就能创造更大价值。
经过一年的尝试，见远团队用创收翻番的成绩，为计点一体化的尝试交上了答卷。
如今，见远已经有了60余人的规模。谈及之后的发展方向，合伙人宋欢律师说：“我们接下来会朝着招收非律师的方向发展，让律师更加专注于专业法律服务，由非律师组成的中台提供基础的业务支持。”
见远律师成长规划
计点一体化团队
“不是人人都能登顶，但每个人都有登顶机会”
度过实习期的见远律师，将正式踏上成为合伙人的漫漫征途。
在见远，薪金律师分为5个年级，薪酬“合伙人”也分5个年级，每个年级都有相应的点数。大家从成为2年级薪金律师开始，就能作为“全员计点”的受益者，参与非权益合伙人的利润分配。
对实习律师和初年级的薪金律师，见远的要求是“积极响应工作需求，完整、准确达成工作目标”。简言之，初入见远，只要靠谱努力，高效做好分内工作，就满足了这一阶段的画像要求。
薪酬“合伙人”的收入相对薪金律师更上层楼，对他们的考核标准也更严格，除了成为优秀的专业律师，这一阶段的见远人还要能带团队、懂管理，为“一体化”的落地贡献力量。
最终成为权益合伙人，见远则要求合伙人有强大的创收能力，在案源拓展方面为组织赋能。如前所述，计点一体化的前提是创收共享，需要团队整体的创收能力提高，把待分的蛋糕做大，成员才更有干劲。
因为各个阶段的计点是公开透明的，所以大家的对彼此的收入基本心知肚明，在这样的激励机制下，每个人想的都是怎么把工作做得更好，获得“跳级”拿点数的机会。
2018年末分红，见远团队成员点数公开，律师们当场收益到账，惊叹声此起彼伏，大家都卯足劲要干好下一年的工作。
这就是组织变革的力量，见远通过团队结构化的机制改良，实现了成员的自我驱动，实现了计点一体化设立的初衷。
2018年11月
见远团队7位合伙人一同参加 iCourt-美国行
点数变动规则：
团队考核与薪酬评价委员会
困扰许多想推行计点一体化律师的问题是：如何确定点数的变动规则？
见远对此有独特的解决之道。
首先，见远的权益合伙人中会成立3人组成的“薪酬评价委员会”，该委员会由权益合伙人一人一票投票决定，人员不固定。
权益合伙人分红由薪酬评定委员会根据其他人的述职，考评打分。
2年级以上的薪金律师和薪酬“合伙人”，则通过全方位的团队考核+薪酬评价委员会综合考量的方式，拿到最终评价。
每一个非权益合伙人的分红年级律师，约有10%的可能因为远超同级其他人的“优秀”而跨级晋升。30%-40%可能评定为正常晋级，另外30%-40%留在原级继续努力，最后也许存在10%遭到降级评定。
这样的奖惩考核机制下，见远的实习律师最快用7年就可以成为团队的权益合伙人。
这种打通内部资源，利出一孔、力出一孔的分配机制，使大家在公开透明、公正的环境下得到了心服口服的评价和利益认可。
2019年，见远团队新加入了几位“强造雨”能力的权益合伙人，这和闫玉新律师当初义无反顾投身计点一体化团队的蓝图一致：先做起来，效果好了，自然而然会有人受到制度鼓舞，就能扩大组织。
去年所里的权益合伙人一同参加了 iCourt 美国行，长见识的同时更重要的是铸共识。今年见远团队选派了6位权益合伙人继续参加 iCourt 欧洲行，希望在探寻彼岸的过程中，获得更多启发。
结语
回望和团队合伙人一起参加美国行的经历，闫玉新律师一方面发现，困扰中国律师的许多问题，也是美国同行的困惑。
另一方面，他也在思索中明确：也许有时无中生有的“创新”未必是最好选择，别人有好的模式，可以学习、借鉴，同样是节省时间、提高效率的方法。
正如当年听完胡清平老师讲计点制，他马上落实，并在实践中调整，最终和团队一起走出了个性化计点制的道路。
机制改革，破局需要勇气；沧海横流，求新求变方显英雄本色。
闫玉新律师和见远团队必能像他们的团队名称由来一样：“远见而明察，强毅而劲直”（语出《韩非·孤愤》），实现更加宏伟的蓝图。