网点，如何做一个合格的决策者

前言

QIAN YAN

什么是决策，决策不就是网点老板拍板怎么干吗？老板是公司法人，公司是我的，怎么干我说了算，这就是决策。

很多网点公司走向衰落，并不仅仅只是降派费与快递费的原因，更多的是决策性失误，因为，很多决策性失误是不可逆转的。

决策，是指决定的策略或办法。是网点为各种事件出主意、做决定的过程。它是一个复杂的思维方案操作过程，是信息搜集、加工，比对，最后作出判断、得出结论的过程。

大多数决策在时间跨度上可以分为三点，一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。

二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。

三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。这是变量的理解。

实际上，在快递行业，很多网点老板为什么喜欢看行业新闻，本质上就是通过行业信息搜集、加工，比对，最后作出对网点价值怎么样去判断和保护，讲简单了，值不值得继续投资，价格战什么时候打停，政策有没有竞争力，公司什么时候转让套现等等，都是决策思维操作过程。

下面就网点如何决策作三个分享。

#1

战略规划决策

引导文：网点决策分为战略规划决策、战术统筹决策、业务执行决策，三种。

战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。

战略决策是网点经营成败的关键，它关系到网点生存和发展。决策正确可以使网点沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。反之决策失误，就会给网点带来巨大损失，甚至导致网点破产。

战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、、竞争格局、网点能力等方面。战略决策要综合各项信息确定网战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。

网点战略决策主要集中在投资和模式上，大网点的战略决策核心在投资上，小网点的战略决策核心在模式上。

例如：义乌地区的品牌快递网点战略布局上就产生了大异其趣的结果，比如义乌申通，自购场地自建厂房，集包操作，仓储，网络车直发一体化，整体以“集包仓”的规划形式节约了场地成本，部分短拨费成本，及二次转运时间成本，等等。

从义乌申通对比其他品牌快递网点，大多数品牌快递划分成35～40个网点，这些小网点不得不租赁500～800万每年房租的厂房，如果再从战略上做业务闭环的仓储，又要面临管理成本与短拨成本。

评语：战略决策是涉及网点发展全局方面的问题，是确定网点发展的经营目标投资方向和生产规模等方面的决策，其重点是解决网点与市场环境的关系问题，属于长期决策。

从义乌申通与其他品牌快递网点作比较，很显然义乌申通在战略投资上更适合演化不同的经营模式，因此，义乌申通的战略决策逐渐在行业长期竞争中获得了历史积累优势。

从行业品牌快递战略看，就是重资产的中通与轻资产的百世之间的区别。

#2

战术统筹决策

引导文：网点公司战术决策是针对网点具体化的问题。如成本控制，销售政策等。其重点是解决网点内部的经营管理问题，属于短期性决策。

战术决策又称管理决策，是网点实现经营战略过程中有关局部 性、战术性问题的决策。如营销部业务指标计划制定， 更新末端派件模式的选择等。

战术决策一般由网点公司管理层来进行。战术决策指根据战略目标的要求,为解决某一阶段面临的重大问题而做出的决策,即是为实现战略目标的分阶段决策。

如网点部门经营和管理的指标，薪酬、考核的计划、业务的成本来源、人员的调配等属此类决策。战术决策一般由网点中层管理人员做出的。战术决策要为战略决策服务。

例如：浙江省温州市某品牌快递网点公司，操作部人工操作成本含食宿达到了0.18元，不含操作部发车到转运中心0.1元的短拨成本。

该网点面临市场价格战的压力很大，操作部决定改进硬件配置，安装自动分检机，解决操作成本问题。

关键时刻，该公司新任副总认为是回货集中导致了人员集中浪费，根本原因是客户端短拔回货网点70%的距离过远，应该分为三个小型就近操作点进行分布，该方案通过成本计算后，不仅操作部发车到转运中心的短拔成本下降到0.06元，操作成本下降到0.09元，仅发件每单就节约0.13元，一天18万件就节约23400元每天。

评语：网点公司战略决策是由多个战术决策形成的，战术决策过程并不是按照部门管理员的权力大小决定的，而是按照多套调整方案收支成本对比谁更有优势，谁更能解决问题决定的。

因此，网点公司的战术决策一定是从多维度，多方面进行思路比对的结果，那么，为什么很多网点战略决策正确，战术决策失误，很大一部分原因就是方案没有进行收支化，延伸化，扩展化去形成比对关联数据，导致很多战术决策跟不上市场变化，最终形成市场竞争战术性失败。

#3

业务执行决策

引导文：网点公司业务决策又称执行性决策，是网点公司为了促进部门和员工在日常工作中为提高业务效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄，只对部门团队组织产生局部影响。诸如派件人员岗位责任制的制定和执行、市场管理等。

简单的理解，就是网点公司必须事先调研市场客户信息资源，然后匹配业务开发成本与价格，然后设计业务员的薪酬机制，最后落实监督标准和管理责任。

例如：网点公司先找到一种与同行的业务员和拉货人员结识并保持良好关系的方法，因为每个同行网点公司派出的大多数快递员都是由电商和网购用户地点确定的。与他们建立良好的关系，他们会在揽派途中展现客户在那里。

找到客户所在地之后，通过打电话询问电商公司相关人员，或者是直接上门搞好私人关系，确定这些单位的出货量，平均重量，快递费价格，然后拜访，向电商负责人推荐自己的品牌优势和服务。

很多时候，业务员必须根据公司匹配的业务开发成本与价格进行观察客户的货品与数量，并筛选关键客户。大型和小型客户都必须考虑利润和成本。

通过成本计算数据挖掘利润点，然后准备多套价格表方案，进行有效的承运签订。

网点公司在制定执行性决策时，除了制定业务销售成本，利润，提成机制外，还要考虑公司总业务指标完成，降价销售等变量因素，因此，网点公司不得不从总业务指标开始分类客户类型，比如利润客户，成本客户，填仓客户等等，又要考虑不同的客户不同的提成，不同的业务区域业务员不同的指标量。

评语：网点公司业务决策又称执行性决策，因此，大多数网点公司经营不善，往往是战略决策对了，战术决策合理，死就死在业务决策跟不行业变化与市场变化，有的是快递费价格变了，业务薪酬没变，结果是业务很忙却没利润。有的是业务员薪酬变了，却没有适合的成本与政策匹配市场竞争，后果是有市场却开发不了客户，等等。

网点公司如果要做好业务决策，先要适当考虑行业趋势去设计弹性方案，做一个提前量预设。

#4

总结

快递行业网点公司的品牌竞争，本质上就是品牌快递下面5000个网点之间的竞争，竞争的源头就是网点公司的战略规划决策竞争，战术统筹竞争，业务执行决策竞争，只要产生一个决策性失误，竞争力的距离马上就会在网点公司盈利能力上展示出来。

尽管当下快递网点在经营模式上已经向“流量变现”与“多种模式”上延伸，实际上仍然是战略规划决策竞争，战术统筹竞争，业务执行决策竞争的延伸。