《德鲁克52周教练指南》第133天：创造英雄

原文

有效的管理者能使人发挥其长处，他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长-用其同事所长，用其上级所长和用其本身所长。利用好这些长处可以给你带来机会。充分发挥长处，才是组织存在的唯一目的。（彼得.F.德鲁克《卓有成效的管理者》1966年 第4章 如何发挥人的长处）

解读

美国西北大学本杰明·布卢姆调查了世界级雕塑师、钢琴家、象棋大师、网球选手、数学家的职业生涯，他发现这些不同的职业要达到世界一流的水平需要10到18年的时间。

然而传统职业观教我们，职位越高，意味着更好的薪酬、更诱人的头衔、更丰厚的股权、配着沙发的宽敞办公室。员工应该不断“往上爬”，不断刷新履历，他不应该在特定岗位呆得太久，也就是说，要想获得尊重，唯一可以做的，就是选择晋升，哪怕这个晋升的岗位不是你愿意做的事情，但是为了获得上述这些尊重，却必须牺牲自己的意愿，成为组织的俘虏，并且放弃了自己最有价值的领域。

如果一家公司要求所有职位都有一些员工的表现接近世界水平，它必须鼓励员工专注发展其专长，而不是用制度诱导员工盲目地“往上爬”。顶级经理知道一级未必通往另一级，加薪谁都想要，但升职并不适合每个人。他们的办法是：在每一个职位上创造英雄，通过制度设计，让每一个能出佳绩的职位都能受人尊敬。

这是组织存在的意义，让每个人的优势都富有生产力。这里有两个方法可以供您选择：

第一，业绩等级制

无论某个职位多么微不足道，设定富有意义的标准，来帮助敬业的员工不断进步，直至达到世界先进水平。在菲利普石油公司，工程师如果技术熟练，可以在专业道路上一步步进阶，直到主任级别，最后会被公认为全公司最有成就的工程师之一。

第二，宽带工资制

为每个职位制定一个可大幅浮动的工资计划，使得低职位的上限工资与上一级职位的底端重合。如果你是迪士尼一家豪华餐馆的优秀服务员，一年可以挣到6万美元以上，而经理的起薪一年只有2.5万美元。

大多数公司并不重视每一个职位的佳绩，不会设计业绩等级制或宽带工资计划，这时该怎么办呢？悄悄地但又创造性地应对也许是不错的方法，在一家航空工业公司的技术部门，十年资历的工程师一般会被提拔，承担更多管理的活儿，但实际上并不是每个工程师都擅长管人。因此，他们设计了一个新的职位——工程专家，工程专家只参与最复杂的项目，并担任各班组的技术顾问，而不再承担任何管理工作。

思考

在我们的机构中，晋升是否是获得高薪的唯一途径？

如何在每个岗位上创造属于自己的英难？

如果改变现有的薪资结构，重新思考每个人的价值，会对我们的机构产生怎样的影响？

彭信之

老者安之 朋友信之 少者怀之

德鲁克创新工坊

源自德鲁克管理经典，天然无添加原创好文