不渗入组织、直击业务，不是真正的数字化转型

数字化转型无处不在且直击业务核心，实现转型的企业将进入一个全新的发展阶段，大大增强企业的竞争力。然而，如果无法让企业全员意识到组织文化转型的重要意义，高级管理层的美好愿望只会化为泡影。

文 2824字|阅读约8分钟

• 作者 | 托马斯·西贝尔（Thomas Siebel），全球商业经理人25强，连续三年获得安永年度企业家奖）

• 译者 | 毕崇毅

• 来源 |《认识数字化转型》，机械工业出版社，经出版社授权摘选编辑

• 分享 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015

• 合作 | 010-62557029，13611264887（微信）

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数字化转型迫在眉睫

先来列举一组数字：20世纪50年代标普500强企业的平均寿命是60年，到2012年变成了不到20年。2000年《财富》500强企业中有一半的公司今天已经销声匿迹。从2013到2017年，大型企业首席执行官任职年限的中位数从6年变成了5年，整整缩短了一年。收购、并购、私有化和破产使大批企业成为明日黄花。

这种趋势未来仍会加剧。新技术推动的数字化转型正在如火如荼地展开，它日益茁壮、日益成熟，而且无处不在。各行各业的数字化管理者也纷纷出现，利用人工智能和物联网等技术为业务流程带来阶跃函数型的巨大改善，把行动迟缓的对手远远抛在身后。

与此同时，资本市场也开始变得越来越活跃，对表现不佳的企业造成了巨大的压力，这些企业终将被市场无情地淘汰。目光敏锐的对冲基金和私募股权高手正在四处寻找企业漏洞，一旦发现机会，便会对企业进行收购、兼并、分拆和清算。目前，私募股权行业管理的资金高达2.5万亿美元，其中近9亿是亟待部署的“热钱”。

这些资本不但会用于企业收购，同时也会用来投资高速发展的数字化公司。这样的情况在历史上曾经反复上演，资本会追捧善于利用新技术的高增长型企业，无情地利用、肢解并毁灭不愿创新的公司。显然，无法实现数字化转型的企业将会成为市场猎手的首要目标。

数字化领域的竞争威胁可能来自任何方面，有些甚至以令人意想不到的方式出现。2018年1月，亚马逊、贝克希尔-哈撒韦和摩根大通公司宣布成立合资公司进军医疗行业。消息发布当天，美国十大医疗企业的市值就蒸发了300亿美元，有些公司的股票跌幅甚至达到了8个百分点。这一幕可以说相当恐怖，但是我敢说这只是一个开始。

尽管企业破产的威胁如影随形，对数字化转型的需求变得日益迫切，但是成功实现转型的企业也会得到丰厚的奖赏。无论是麦肯锡、普华永道、波士顿咨询公司还是世界经济论坛，每一项关于数字化转型潜在经济影响力的重要调研都表明，人工智能和物联网可为组织机构创造数万亿美元的经济价值。

换句话说，这是一个赢者通吃的时代。实现转型的企业将会在全新的水平开展业务，把落后的竞争对手远远抛在身后。这已经不是同一个量级的竞争，结局就像坦克对战骑兵一样残酷。

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渗入组织的数字化转型意识

数字化转型一方面无处不在，它涉及组织机构的所有环节；另一方面又直击企业业务核心，即企业与众不同的能力和资产。

出于这些原因，数字化转型要想取得成功就必须由公司首席执行官自上而下地推动，取得整个企业管理高层和各业务部门主管的全力支持和配合。

企业首席执行官或许对组织机构转型有着明确的目标和愿景，高级管理层、中级管理层和普通员工也必须充分理解这一愿景并齐心协力才能推动转型的成功。2018年，弗雷斯特咨询公司（Forrester Consulting）就数字化转型对行业意见领袖所做的调查表明，近一半的底层决策者很难达到数字化转型的目标要求。这充分说明好的计划要走出高级管理层并不容易。如果无法让企业全员意识到组织文化转型的重要意义，高级管理层的美好愿望只会化为泡影。

（一）实地参观破坏性创新的应用源头

为有效推动数字化转型活动，首席执行官必须了解数字化转型时代和破坏性创新到底是怎样的，了解数字化产品究竟有多大的威力。为此，在搜集信息以及向企业同仁描绘数字化未来的过程中，首席执行官应组织企业各级管理者实地参观破坏性创新的应用源头。

2017年2月，麦肯锡咨询公司在一篇文章中指出：“企业必须积极了解激进创新活动，为公司找到新的、更为重大的和可持续的收入来源。”利用激进创新手段推动收入增长，有什么方式会比参观破坏性创新技术应用源头更具启发意义呢？

在C3.ai公司，我亲自接待过很多企业的高管和来自世界各地的政府代表，他们非常想了解硅谷敏捷灵活的企业文化。通常这些访客会花一周时间和旧金山湾区各行业负责人，以及一些小型企业就成功的案例应用进行交流。

在这里，你可以参观了解优步、爱彼迎、亚马逊、苹果、特斯拉和奈飞的成功案例。这些公司无一例外地取代了传统企业，对整个行业造成破坏，并建立起新的商业模式。他们全然不同于以前的业务经营方式，提供了全新的模式和全新的服务方式。通过参观访问活动，企业高管和政府代表可以直观地了解破坏性组织机构究竟是怎样运作的，怎样推动破坏性创新活动，以及怎样才能在自己的公司仿效这些行动。

最重要的是，企业管理者可以在这里了解到创新文化的真正含义。创新文化绝不是表面现象那么简单，比方说在办公室里搞什么懒人沙发、寿司午餐和每日按摩。它关乎的是如何培养核心价值文化，这种文化重视并奖励内部协作、努力工作和持续学习等成功要素。

例如，来参观我们C3.ai公司硅谷总部的企业高管，经常会提到我们团队展现出的干劲和专注力。我们的员工在开放式环境办公，经常会自发组成小团队共同解决问题。我们的餐厅墙上贴有公司的核心价值标语，即创新、好奇感、正直和集体智慧，这些也是参观者经常询问的内容。还有我们的“名人墙”，上面展示了员工在工作之余参与自学培训活动所取得的奖状和证书。公司对这些员工直接发放现金作为奖励，可以有效强化企业的学习文化。

（二）新世纪，新的激励手段

和几十年前相比，如今企业吸引和留住人才的方式，以及激励和组织员工的方式已经出现了根本性变化。对于婴儿潮那一代员工，我们主要用薪酬方案激励个人发展。但是现在企业的员工构成十分复杂，既有五六十岁的婴儿潮世代，又有八零九零后的成熟世代和零零后等新世代，如何有效激励全体员工就成了一个棘手问题。如今的工作者有着不同的价值体系、迥异的工作动力和技能水平。管理者必须清楚怎样调和不同的工作态度、目标和激励手段，才能使整个团队在共同使命和目标的感召下变得更有凝聚力、更专注和更高效。

越来越多的案例研究表明，能够成功创新的企业都具备某些共同特质，其中包括接受风险、项目管理灵活、支持员工赋权和培训、协作文化、破除部门壁垒，以及高效的决策结构。麻省理工学院斯隆商学院2016年在一份关于数字化转型的研究中称：“对于希望实现数字化转型的企业来说，培养高效的数字文化可以说是帮助企业走向成功的'撒手锏’。我们发现，敢于冒险、管理结构、工作方式、行动敏捷性和决策方式等，绝不是推动企业数字化转型的全部要素，而是企业在数字化时代展开竞争必不可少的特质。”

简而言之，没有鼓励创新和冒险的企业文化，构思再好的数字化转型战略也无法成功。

编辑 | 徐滢雯 刘晓旸

排版 | 郑颖