最难的哪是狂奔开店，是30年的产品主义！

烧烤，已经跃居餐饮第二大品类。

这个赛道正在进入飞速发展期。未来多家头部餐饮企业将诞生于烧烤赛道。

丰茂算得上是最有潜力的选手之一。这位30岁的烧烤界老大哥，究竟有哪些本事？

总第 2538 期

餐饮老板内参 戴丽芬 文

产品主义思维：

“一个品牌能做30年，一定在产品上下足了苦功夫。”

 

苏尼特左旗，地处蒙古高原中北部，位于锡林郭勒大草原西北。

这里85%的植物是多根沙葱，形似小葱，辛而不辣，也是苏尼特羊的主要食物。

因为戈壁草原植被稀少，羊跑来跑去才能吃，运动量特别大。天然放养180天后的羊肉吃起来肉质肥肉相间，不肥不腻，也没膻味。

2016年，苏尼特羊成为了丰茂餐桌上的羊肉。丰茂的烤串口感稳定，来自对食材的严苛要求。

单单好食材还是不够的，为了保持这款羊肉的最佳口感，烤串要在穿完的8小时内吃掉。也因此，诞生了丰茂门头上的标语——“羊肉现穿才好吃”。

为了保证不售卖超过8小时的羊肉串，丰茂分出了三个穿串的时间。早上穿中午卖的，下午穿晚上高峰期卖的，晚上穿半夜卖的。

肉好吃只是第一步，配料也不容忽视。丰茂的辣椒酱，一直都是坚持手工制作，因为用手工擂制才会有辣椒的香味，如果用机器打，香味便大打折扣。

与其说是一位精益求精的匠人，内参君觉得丰茂更像是一个默默耕耘的理工男。

他在烤炉设备上，也有意想不到的坚持。从1991年创业开始，丰茂就采用了无烟烤炉。如今丰茂全部使用自己研发的电烤炉，通过远红外线加热，肉质从内到外烤熟，烤出的肉串更加均匀饱满。

为什么烧烤店要自己研发烤炉呢？因为丰茂对于烤炉的很多需求，市面上的设备无法满足。如今丰茂的无烟烤炉已经迭代到了第四代。行业内不少烧烤企业也沿用了丰茂的烤炉。

从羊肉、穿串、配料，再到烤炉，丰茂对产品的执着渗透到了每一个环节。这也是丰茂做了30年，还能门店排队爆满的核心所在。

30年不断的迭代，寻找更好的食材，研发更好的设备，调制更完美的配料，就连手工穿串的员工，都已经练就了一门快速穿串的本领。这就是丰茂的供应链能力。

横向来看，目前整个烧烤行业，能将供应链做到这个程度的企业可谓凤毛麟角。

对一众烧烤品牌而言，供应链仍是规模化道路上的头等难题。肉怎么选，什么样的配料最香，烤制技术如何兼顾效率与口感……都不是一朝一夕能够把握到精髓的。因此，能够做到制定供应链标准，而不受供应商引导的品牌非常少。

“一个品牌能够坚持30年，一定是在产品上下足了苦功夫。”番茄资本创始人卿永告诉内参君，投资丰茂的一个主要逻辑就是看中了他们的产品主义，也因为长期坚持产品主义，搭建起了供应链能力这道护城河。

长期主义思维：由量变到质变

坚持产品主义，势必付出速度的代价。

其实丰茂也不是没有快过。

2010年左右，丰茂一下子开了20家加盟店，也配套了中央厨房。但因为门店管理人员调往中央厨房，餐厅产品的口感日渐下降，店内顾客不断减少。

据统计，到了2014年，丰茂的十家店，就只有两家店在盈利。公司业绩以20%的速度下滑，特别是延吉区，只有一个店盈利，其他店都是亏损或不盈利。

那时，丰茂的创始人尹龙哲抵押了房产拿出3000多万元，孤注一掷投入丰茂的品牌重建，同时也取消了中央厨房。丰茂在跌落谷底后终于得以重生。

经历过大起大落的丰茂，步伐变得相当稳健。

把控品质的同时，丰茂便受制于供应链。同时要兼顾各个门店的各个产品，相当费力。但丰茂并没有冒然前进，一边陆续收回了加盟店，一边踏踏实实一家一家拓展直营店。

对于一个行业来说，供应链决定了其规模。烧烤也是如此。近几年，冷链运输快速发展，蜀海、百胜等成熟的供应链企业对外开放，一下子推进了烧烤行业的步伐。

丰茂与蜀海合作后，其供应链难题也得以解决。

尹龙哲表示，暂时不考虑搭建自有供应链。在他看来，现在海底捞、呷哺呷哺等大企业已经开放了供应链资源，对丰茂的规模化发展帮助相当大。在丰茂现有的规模下，倘若投入做供应链，会产生相当大的消耗。尹龙哲打算等丰茂开到100家店时，再展开供应链建设。

即便供应链难题迎刃而解了，丰茂还是没有延续加盟体系。

直营和加盟，一直是个极具争议的话题。加盟模式可以快速规模化，但连而不锁是一直以来的难题；直营模式虽然走得慢，又是重资产投入，但产品质量能保证。

如何抉择？尹龙哲坚定地说道：“慢可以接受，不好吃无法接受。”

显然放量狂奔不是丰茂的选择，丰茂的门店规模化就像做产品一样，正在一步一步量变的路上，待到时机成熟，或许就是质变之时。

管理思维：

一波三折学习海底捞师徒制

其实，丰茂规模化的最大难题，并非供应链。随着组织扩大，人才培养成为了丰茂迫在眉睫的挑战。

如今回想，创业之初，那些17、18岁的年轻人都已经陪着丰茂走过了20多年，成为了公司管理层。除此之外，新人的不断涌入，让管理成为了更大的难题。

尹龙哲坦言，丰茂遇到的挫折其实比成功更多。

2014年前后，海底捞的师徒制对外公开，大小企业效仿者无数。丰茂也正值组织力建设的节点，也投身学习海底捞的管理模式。

然而，店长制的推行并不顺利。“在工作之余，员工还要完成评价、检查等工作，任务量繁重。”尹龙哲认为，关键原因还是，丰茂的文化和海底捞不同。

为了摸索出适合丰茂的管理模式，尹龙哲又尝试了多种管理模式。

自主管理模式，源于快递行业，餐饮业高度依赖人本身，因此不适用。股份制同样被尹龙哲投了否定票。在尝试的前期激励效果不错，但后来员工为了短利，“把串变小”这类事件频出。

走过了几年弯路，尹龙哲最认可的还是海底捞的师徒制。如今丰茂重拾这个管理模式，A、B等级的店长有3.5%的分红，C级的店长就没有分红，目前优秀的店长月入4-5万元左右。

2019年底，丰茂举办了年度表彰大会，店长回去后备受激励。尹龙哲认为，丰茂的门店数还不够，因此激励机制还是不够完善，还需拓展更多门店，便能达到更好的效果。

尹龙哲是一个非常擅长学习的人。在丰茂起步阶段，学习同一条街上竞品的大店模式，2010年就跑到深圳学习管理能力……如今他也经常组织全员的学习培训。

他推崇巴奴的产品主义，海底捞的管理机制，以及华为的组织力。这让丰茂正在仍需努力的管理模式上，有了非常明确的方向和动力。

规模化思维：

拥抱资本，规范企业

2019年，丰茂接受了资本入股。

此前，丰茂全国50多家门店，均以个体户模式运营。尹龙哲解释，哪里有朋友想开店，就合资一起开。这时丰茂还不能称作一个集团。

门店运营效率也不够高。比如餐厅厨房要改造，也需要尹龙哲亲自沟通说服店长。公司的股东有长春的、北京的、上海的，做决策相当费劲。

尹龙哲坦言，“股权的问题解决了之后，丰茂有价值了。以前很多不规范的做法。在资本的引导下，我们把整个公司该规范的地方全部规范了。”

股权分配好后，公司的管理也更为系统化。比如厨房改造这类事情，就由公司统一管理。

尹龙哲表示：“必须要合作，不合作老板太累了。我们在经营上是强项。资本接触很多企业，有些方面他们更擅长，能帮助企业扩张。什么事情都有利有弊，要看利大还是弊大，不能一味肯定或否定资本。”

资本化的下一步就是上市计划。

这是丰茂以前从未想到的。“以前烧烤都是路边摊，能不能做大，大家心里没数。这几年大家认可了第二大赛道是烧烤，原来烧烤也可以像海底捞这样做强做大。”尹龙哲说道。

再加之，海底捞、九毛九等餐饮企业的上市，对整个行业起到了振奋作用。

丰茂也开始注重品牌势能。以往丰茂注重单店盈利，低成本高流量，是选址的最佳考虑。为了宣传品牌，他们今年进入国贸开店。

不到一年时间，这家店的营业额取得了出乎意料的成果。“接下来丰茂也会选择一些好的位置，这对于丰茂的品牌势能相当重要。”尹龙哲说道。

今年的疫情，对丰茂门店的影响程度其实并不大。其位于北辰购物中心的门店，比去年同比增长60%。据了解，其全部门店平均比去年增长10%以上，拓展了10家新店。

结语

烧烤行业在近几年获得了飞速的增长。2019年毫无疑问是属于烧烤的一年：根据《中国餐饮大数据2020》，门店数同比增长19.8%，在国内所有餐饮品类中的门店占比增长了0.6个百分点，人均消费上涨4元，达到50元，消费者对它的关注度也仅次于火锅。

在飞速发展的烧烤行业中，丰茂也由慢步调开店转向了有规划地拓展门店。丰茂计划在未来3年突破100家门店；在未来6年突破150家门店，并推进IPO进程。

统筹｜臧政齐    轮值主编｜蔡凯伟    视觉｜姜垒