領导者常見的6個坏习惯
| 前 言 |
他被称为全球第一的领导力教练，曾获美国管理研究院頒发的终身成就奖，他辅导的被教练对象包括世界银行行长、沃尔玛CEO、前福特CEO等。这位国际教练界的重量级人物，就是马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）。
在马歇尔看来，很多领导者，到了一定的发展和成功阶段，个人成长就会停滞不前，这正是因为他们通常意识不到自己的一些习慣性错误导致的。
阻碍人们持续成功的因素，既不是智力与技能，也不是能力和经验，起决定性作用的，是一个人的习惯性行为。
习惯错误1：
花很多时间去学习“要做什么”，而不学习需要“停止做什么”
作为彼得·德鲁克基金会的10年董事会成员，马歇爾有很多机会聆听大师德魯克的演讲。在这段宝贵的时间里，他认为德鲁克教会自己关于人生和领导力最重要的课程之一就是：
我们花很多时间，来帮助领导者要学习做什么。 但我们却没有花足够时间，教导领导者该停止做什么。 我见过一大半的领導者，不需学习做什么，而需要学会停止做什么。
不管是领导者还是组织，都关注对积极行动的承诺，以及保持前进的动力。同样，大多数组織中的激励制度，也是为“做了什么”而设立。例如，我们会因为做对了一件好事得到表扬，却很少因为停止做某些事得到鼓励。
如何在领导力发展过程中，学习 "停止做什么"呢？第一步，就是要确定你需要停止哪些行为。
在What Got You Here Won’t Get You There一书中，我讨论了領导者的20个坏习惯。我见过的每个人、每位领导者，都有这些行为中的一种或多种，包括我自己在内。
回顾一下这份习惯清单。你占了几个？你是否认為这些习惯阻碍着你的领导力发挥？如果你和大多数人一样，答案是肯定的。那么，是时候該尝试停止一些習惯了。
在回顾完这份清单之后，还是会有很多人不知道该“停止做什么”。如果是这样，以我多年辅导成功高管的经验来看，有一个坏习惯占比最高——那就是只想要"赢"。
习惯性错误 2
总是试图证明自己是对的，领导者要停止只想“赢”的想法
只想"赢"的思维模式，是大部分人领导力发展的一大挑战，因为它几乎是所有其他行为问题的基础。
比如：
- 我们常常争论，通常是因为我们想让自己的观点占上风，换句话說，我们想在谈话中，“赢”过对方；
- 我们貶低他人，通常是因为我们已将他人定位在自己之下；
- 我们隐瞒信息，那是为了获得相對他人的比较优势；
- 我们徇私舞弊，那是为了獲得盟友，让 "我们这边”占优势。
仔细回忆一下，我们對“赢家心态”的痴迷，完全跨越了工作和生活範围。这種心态，不仅在职场，家庭和人際关系也常如此。越是赢家，越喜欢赢。无论它有没有意义，值不值得，我们想要的就是“赢”。
尤其对于成功人士来说，“不持续赢得胜利”本身就是挑战。
这里有一个简短的挑战，看看你是否有“赢太多”的习惯。大多数人都没有通过这个测试：
你想去A餐厅吃饭，但你的丈夫/妻子/朋友想去B餐厅吃飯，你们发生了激烈的争吵。去B餐厅不是你的选择，因为你觉得这家店的食物或环境或服务太糟糕。
那么，你会选择：
1）批评。指出对方是错的，如果对方听你的，就能避免错误。
2）闭嘴。并勉强让自己去尝试享受这个夜晚。
这是一个典型的关于"我会做什么/我应该做什么？"的案例。
你会怎么做——批评食物。
你应该做什么——闭上你的嘴!
下一次，当你开始试图“赢”证明自己对时，请记得深呼吸并问自己：我到底在想赢什么？这真的是我想赢或需要赢的东西吗？这值得我去努力吗？
如果我们能学会欣赏这种 "缺陷"，并在所有人际关系中努力压制它，我们就能变得更加成功。
习惯性错误 3
在给员工鼓励或建议时，你是否总是试图增加更多价值
成功人士的一个典型问题，总是试图"增加更多价值"，尤其在习惯做秀的领导者中很常见。
增加太多价值的问题是什么？想象一个场景：
一位精力充沛、热情洋溢的员工，带着一个她认为的绝妙Idea，走进你的办公室。她兴奋地与你分享这个想法。
你也认为这是个好主意。但你不止对她说 "这是个好主意"，还补充到 "你为什么不把XXX也加进去呢？你可以尝试用XXX的方式来执行？"
当你这样表述完，虽然Idea的质量可能会提升，但员工的热情反而被打消不少，随之而来的执行力也会下降很多。因为，这不再是她的想法，而是你的想法。
1. 执行的有效性=想法的质量 X 我对实现它的承诺
很多时候，我们太纠结于如何提高想法的质量，以至于破坏了执行想法的承诺。领导者必须意识到，你在组织中的地位越高，就越需要"让别人成为赢家"，而不是让自己成为赢家。
我问我的教练客户J.P.Garnier，GSK前CEO，"在我们的教练辅导过程中，你学到最重要的一点是什么？"
他说：
你帮助我成为了更好的领导者，过上了更具幸福感的生活。
你教会我，在说话前，我应该先停下来，深呼吸，问自己：“这值得吗”？
当我养成说话前先吸一口气的习惯时，我意识到自己要说的话至少有一半，是不值得说的。
即使我知道说出来可以给对方增加一些价值，但我更加意识到：什么都不说反而会有更多收获。
2. 人们常常把领导的建议当成命令
我又问J.P：作为CEO，你在领导力方面学到最重要的一点是什么？
他回答：
我学到了一个非常惨痛的教训：我的建议，会变成命令。
如果它们很聪明，它们就是命令；
如果它们很愚蠢，它们也是命令；
如果我想让它们成为命令，它们就是命令；
如果我不想让它们成为命令，它们依然是命令。
多年来，我在美国海军新将领的领导力课堂上，一直告诉学生这句话。我教他们的第一件事就是，只要他们拿到星星，他们的建议就会变成命令。
这对领导者意味着什么？意味着你必须密切关注你如何给予鼓励和建议。如果你发现自己说完"好主意"，然后在后面加上 "但是 "或 "然而"，那么要特别当心了，你已经给出了看似建议的命令。
我的建议是，在你说后面的建议之前，先吸一口气，问问自己：你将要说出去的话是否值得。当你有意识地觉察，很可能会发现：你不再增加更多价值时，对方会有更多的收获!
习惯性错误4：
坦率可能成为一种武器，停止发表破坏性的评论或意见
这个习惯性错误，可能是我们最难自我诊断的习惯之一。
破坏性评论，是我们有意或无意发表的讽刺性评论。它们没有其他目的，只是为了贬低别人，伤害他们，或者宣称自己 "高人一等"。它们与增加太多价值的评论不同，这类评论只会增加他人的痛苦。
破坏性评论最大的特点是，不易被自己察觉。如果你让一个有此习惯的人，尝试列出他过去24小时所做破坏性评论，他们脑中可能会出现一片空白。
因为大多数人都无意识地发表这些言论，自然也就不记得。但对方却记得。换句话说，我们不认为自己有发表破坏性评论的习惯，但了解我们的人可能看法完全不同。
坦率，可以是一种风格，但也可以成为一种武器。在你要表露自己的“坦率”之前，先问问自己， "这值得吗？"
这里有一个简单的测试，可以用来帮助你避免破坏性的评论。在说话之前，先问问自己：
1. 这对我们的客户有帮助吗？
2. 这对我们公司有帮助吗？
3. 这能帮助我们的谈话吗？
4. 这对我的谈话对象有帮助吗？
如果答案都是否定的，正确的策略就是：不说!
习惯性错误5：
喜欢用 "No/But"等口头禅，来开启谈话
好胜心强的人，很容易陷入一个习惯，那就是用 "不"、"但是 "或 "然而 "等口头禅，来开始自己的观点。
不管你的语气听上去有多友好，这都成为了扼杀对话的捷径。因为你给对方的信息，就是 "你错了"，而不是 "我们来讨论一下"，"我很想听听你的想法"。
你不妨有意识地记录一下身边每个人使用 "不"、"但是 "或 "然而 "等词汇来开启对话的次数。你会对这些词的常用程度感到震惊。
我对我的客户也使用这种技巧。实际上，我甚至不假思索地统计他们对这三个词汇使用情况。
这是一个非常重要的指标!
在与客户的初次会面中，如果我发现对方这个习惯特别明显，会直接打断对方，说：我们谈了将近一小时，你是否意识到，你已经用 "不"、"但是"、和 "然而”，来回应我17次？
这时，他就会开始认真反思并尝试改变这样的行为。
如果这是你自己的习惯挑战，你可以为自己做这个小测试，就像衡量其他人一样简单。
不要试图为自己的立场辩护，开始监测你用 "不"、"但是 "或 "然而 "来开头的谈话有多少次。
习惯性错误6
肯定他人，喜欢用 "Yes，but"的句式
前面我们已经说过，你在组织中的职位越高，就越需要让别人成为赢家，而不是让自己成为赢家。你越是想成功，就越要帮助他人去赢，这才是真正的赢!
对于领导者来说，意味着要密切关注你如何给予对方鼓励，如何帮助别人变得更好。
我们习惯说：“这很好（Yes）...但是（But）..."。很多领导者，在肯定他人时，总是先来一番表扬，然后再加个but。也许这样可以帮助你树立专业知识或高于他人的权威性，但你的表扬很可能已经变味。
因为对方接受到的信息是：“but”后面的转折才是重点，而“but”前的肯定只是铺垫。久而久之，对方会形成一个印象：你前面的肯定或赞美并不真诚。
如果你也认为自己有“Yes，but”的习惯，下次在回应他人时，记得留意一下自己的聊天模式。当对方提出建议后，不妨深吸一口气，让自己在 "Yes "的地方多停留一会。
另一个建议，尝试将“Yes，but”改成“这很好（Yes），而且（And）"。
And是什么意思呢？我不仅接受到你的信息，我还将在此基础上增加一个新信息给对方。它的价值就在于，你的建议触发了我的创意，我们已经开始协作并进入正向循环。
在马歇尔看来：
已经取得一定成功的人，常常会被过去的成功模式和习惯行为所困，他们既没有意识到自己过去取得的成功也存在着行为上的缺陷，也不明白当前这些习惯性行为，正阻碍着自己发挥最大的潜力，取得下一个成功。
最后的最后，马歇尔提醒所有的领导者和希望实现自我发展的朋友，如果你想实现任何改变的话，最好的时机就是现在。