业财融合的价值所在
一家制药企业的财务负责人，关于业财融合的话题。结合制药企业实际生产流程，介绍业务财务的工作内容，这一点很有参考价值。
财务转型之路
传统财务60%的时间都花在业务处理上，可能只有10%的时间能用于为管理者提供决策支持。在未来，这显然会面临极大挑战。当60%的传统核算的工作，都被智能、共享、数据云所取代，财务人的转型之路迫在眉睫。
华为任总曾不止一次提到对财务的四点要求，其中就包括：
财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；
财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；
没有项目经营管理经验的财务人员，就不可能成长为CFO；
成为财务中最懂业务的，成为业务中最了解财务中，这是未来财务实现价值创造的重要途径。
过去，业务部门管理者最大的困惑可能是：
为什么财务总是在控制；
为什么财务眼光太保守；
为什么财务算出来的数总和自己心里想的不一样；
为什么财务总在找我们的麻烦；
为什么财务自己不创造价值，还要阻碍我们创造价值；
业务与财务之间天生有不可调和的矛盾，业务想要花钱财务要省钱，业务想要灵活财务要求合规，业务只要近似业绩财务要精确的利润。归根结底，还是目标定位不一致。业财融合，就需要财务主动了解业务需求，为业务提供高质量服务。未来，业务财务的定位应该是：
把公司战略理念传递给业务部门；
站在业务部门角度，思考如何通过资源配置帮助业务实现经营目标；
将业务单位发现的问题反馈到财务与风险管理中心，使决策更加有效。
02
转型后的财务管理职能
传统财务部的财务管理职能通常可以划分为三个方面：资金管理、管理会计、税务会计。其中，资金管理主要包括投融资管理和现金流管理。
管理会计通常包括：预算管理、财务分析、内部控制、成本管理等内容；
税务会计则又分为了纳税申报和税务筹划。
向业务财务转型后的财务管理职能，是围绕企业战略目标，实现战略财务的落地。将财务下沉到业务中去，成为业务的合作伙伴。
业务财务的工作内容通常包括：
量化工作 首先是以财务视角解剖业务，确定是否有利可图；其次则是用数据量化业务投入产出，支撑业务考核需要；最后帮助业务发现影响利润和效率的因素和环节。
流程再造 针对发现的各类问题进行梳理，从价值创造出发，提出财务管理建议，配合业务单元负责人开展流程优化和再造工作。
风险扫描 将财务所具备的经济法、税法和会计知识、内控知识，运用到业务活动中，识别业务中可能存在的内部控制的风险，外部商业环境变化的风险，结合业务的运行情况，帮助业务做出专业判断和决策。
项目推进 通过参与项目推进，财务与业务更紧密地配合在一起，更了解业务现状和业务需要。以项目为整体，完成数据分析，辅助业务完成合理的绩效考核指标制定。
03
一个制药企业的案例
生产流程是制药企业的核心流程，在企业的供应链管理中有至关重要的作用。业务财务能做些什么呢？
传统的财务成本管理，在生产环节最关心的往往是这样几点：
库存投料数据准确吗？库存盘点账实相符了吗？
是不是所有的成本费用都已经正常记账？
成本费用分摊分配的规则合理吗？
核算的成本是不是准确的？
业务财务则不再是停留在算出一个“准确”的成本，而是有更多的事情可以做。
流程再造方面，计算现有罐体的发酵效率，考虑如何增大产能，实现规模经济；考虑不同超滤设备对药品效率的影响。
风险扫描方面，关注维修计划是否正常进行，维修成本是否超出年度预算；分析关键包材供应商构成，分析供应商经营状况，帮助业务判断是否存在采购风险。
项目推进方面，判断节能改造计划是否可行，机器运行效率是否正常；灌装效率怎样，是否有必要采用自动化灌装流水线。
量化工作方面，计算每个工段的最优单位成本构成，最优单位人工成本构成，最优单位费用成本构成；按照不同工段的效率影响因子，衡量产品整体效率，找出薄弱工段；针对不同费用类型分清变动成本和固定成本，判断不同工段的人工产出是否合理，分清直接生产人工和生产辅助人员，优化人力资源配置。
以上是大概内容，多数是PPT的文字整理。
课后的讨论中，很多小伙伴说这堂课很有价值，我也觉得很有收获，只是感觉稍微有点偏理论，如果能配合一些数据和分析模型大概会更完美吧，比如具体是怎样优化人力资源配置的，怎样得到最优成本结构。事实上业财融合的话题，真是不同企业都不应，没有完全一样的标准解决方案，他人分享也只能是提供一些关键点和思路。