安井食品 速冻火锅料龙头

「行业深度」速冻食品行业深度：食材标准化，速冻正崛起

一、餐饮业发展拉动标准化食材需求

1. 餐饮市场持续增长，将加速食材标准化

餐饮市场持续增长，上游食材需求不断扩大。近年来餐饮市场规模持续 增长，B 端食材需求规模不断扩大。据国家统计局数据，2014-2019 年 我国餐饮市场规模复合增长率达 10.89%，2019 年餐饮市场规模达到 4.67 万亿元。根据《2019 中国餐饮业年度报告》，食材原料进货成本占营业 额比例在 40%左右，以此为假设，估算 2019 年仅餐饮端食材供应的市 场规模就已达到 1.87 万亿元，行业空间巨大。虽然 2020 年受到新冠疫 情影响，餐饮业景气度短期受到压制，但考虑到居民消费能力有望持续 提升、我国家庭结构变小户数增加等因素，餐饮市场规模未来有望持续 较快增长。

餐饮业连锁化发展加速食材标准化。餐饮业本身具有消费频次高、消费 者需求差异大等特点，因此长尾效应明显。而我国由于菜系众多、口味 地域差异大、中餐菜品较难标准化等原因，餐饮连锁化率远低于美国、 日本等发达国家。根据欧睿数据，2019 年我国餐饮连锁化率仅为 10%左 右，而美国餐饮连锁化率在 50%以上。美日等国餐饮业的发展经验已经 证明，随着经济社会发展和消费水平提升，人们对饮食健康、食品安全 的重视程度会不断提升，连锁餐饮优势将凸显，这与对菜品差异化、特 色化的需求并不矛盾。另一方面，餐饮行业监管不断加强，餐饮业规范 化发展不断推进，连锁餐饮会迎来更大发展机会。2015 年商务部发布《关 于开展优化环境促进餐饮转型发展试点工作的通知》，鼓励发展连锁经 营。而且，非连锁的中小餐饮门店抗风险能力较弱，在疫情等突发事件 或个体因素影响下更容易退出市场。考虑以上因素，我国餐饮连锁化率 提升是较为确定的趋势，而连锁餐饮通常要求有稳定的菜品和口味，对 食材供应的标准化和稳定性的要求相比非连锁餐饮会更高。

长尾餐饮小店对标准化食材的需求亦在扩大。长尾小 B 餐企或门店由于 外卖需求增长、人力成本攀升等原因，出于优化流程、提升响应速度和 服务效率等需求，同样在拉动标准化食材、半成品需求。餐饮业原料和 人工成本占比较高，两项合计平均在 60%以上，对缺乏规模效应的长尾 小店而言成本压力更大。而采用标准化食材、半成品是降低人工成本的 有效手段。

2. 食材上游集中度低，传统供应链效率低下

食材上游集中度低，小农特征明显，溯源困难。食材供应链上游行业主 要包括水产、肉类养殖及种植行业，而下游主要为餐饮行业、商超、家 庭。我国农业分散化、碎片化等特征较为明显，不利于下游集中采购和 溯源。这也导致监管困难、食品安全存在隐患。我国 2006 年起施行的 《农产品质量安全法》规定国家将逐步实行农产品质量安全追溯制度， 对农产品实现有效的“农田到餐桌”的全过程监管，从而保证农产品的 质量安全。但是，相比于美国、日本等集中化生产的发达国家，我国分 散生产现状下进行全过程规范化管理的难度较大。根据第三次农业普查数据，中国现在的农户有 2.3 亿户，户均经营规模 7.8 亩，远低于美国 单户农场的土地规模。我国水产养殖业、渔业经营者普遍存在小、散、 低等特点，水产品的质量追溯和票证核对非常困难。

我国生鲜食材供应链冗长，流通环节多，信息不对称。由于我国农产品 生产上游较为分散，中间商规模采购困难，生鲜流通依然较多的采用产 销批发市场模式。2019 年全国亿元以上农产品批发市场达 1884 家，内 有摊位数约 46.74 万个。在这种模式下，产品从农户到食材供应商、加 工商，然后再经历多层经销商到达销地批发市场，最后才能送到消费者 的手中，平均流通环节超过 5 级，冗长的流通链条耽延长了生鲜的周转 时间，同时加剧了市场信息不对称、信息传播阻塞，导致流通效率低下。

物流基础设施建设较弱，冷链使用率低，生鲜损耗率高。我国冷链市场 尚处于初步发展阶段，冷链仓储设施供应链明显不足，现有人均冷库容 量仅为 0.14 立方米，低于全球人均的 0.2 立方米，远低于冷链发达的日、 美等国。冷链使用率低下导致产品损耗率高。尤其是对低温保鲜要求较 高的海水产品，大多经营者仍旧仅采用家庭小规模冷库，拣选打包也多 是雇佣零时工，货品的整个仓储和包装环节的温度环境条件都缺乏统一 的管理和控制，海水产品本就易产生蛋白变性及腐败变质，冷冻保鲜工 作的不规范进一步加剧了损耗。据统计，我国在运输途中运用低温进行 保鲜的产品不足 20%，水产品、肉类、果蔬的损耗率高达 10%、8%、 15%，与发达国家水平差距大，冷链产业化发展空间巨大。

货品来源和加工形式单一，用户粘性弱。我国生鲜采购过于依赖农贸批 发市场，货源不稳定;即便部分下游客户通过到产地直采能够保证减少 断货带来的风险，采后标准化处理程度也很低，多为无任何加工的初级 产品，标准化程度低、产品附加值低、利润微薄。据《对外经贸实务》 2014 年文献数据，我国农产品中仅有 1%进行商品化处理，能冷藏储存 的比例不足 20%，深加工比例不足 10%，而美国均在 50%以上;我国的 农产品产值与加工产值之比只有 1:1 左右，而美国在 1:3 以上。海水 产品在到达终端前也鲜少有加工、预烹制环节，往往只对其进行分杀处 理。尽管近年我国农产品商品化供应链及冷链物流事业有所发展，但上 游货品来源单一和加工单一仍是主流现象，产品难以进行差异化竞争，只能重价格轻产品，通过低价来吸引消费者，限制盈利的同时也难以形 成品牌效应、无法增强用户粘性。

二. 食材标准化趋势下，速冻食品供应商持续受益

1. 供应链企业规模化发展，垂直领域竞争程度不一

供需共同驱动，餐饮供应链企业规模化、品牌化趋势明显。需求端看， 餐饮业监管不断加强、餐企连锁化规模化发展趋势的背后是消费者对食 材品质、食品安全、用餐效率的追求不断提升，要求食材标准化程度不 断提高，上游供应链企业市场空间广阔。供给端看，冷链物流及互联网 信息技术发展推动货品和信息流通效率提升，解决传统生鲜食材流通痛 点。生鲜食材保质期普遍较短，对物流温度、时效要求严格，冷链物流 技术突破以及成本降低是食材供应链提升效率、实现盈利的基石。同时， 互联网、信息化技术的更新使得供需信息阻塞、不对称问题缓解，对食 材产品链全过程进行动态监控成为可能，为货品及信息的高效流通提供 基础，如美菜网、每日优鲜、叮咚买菜正是依托电商崛起。技术发展推 动下，行业整合、集中化趋势更加明显，供应链企业走向规模化、品牌化、信息化发展。

供应链企业各垂直赛道竞争程度存差异，速冻食品最快受益。由于上游 原料端和下游终端仍较为分散，食材供应链企业发展模式呈现多样化特 点，重点布局的领域呈现细分化、垂直化特征。如亚洲渔港、安井食品、 千味央厨的以面向 B 端供应速冻食品为主，但在模式和具体品类上都存 在差异;蜀海供应链、快驴、美菜网也面向 B 端，但蜀海由海底捞孕育， 快驴和美菜则是互联网平台;每日优鲜和叮咚买菜则主要依托互联网面 向 C 端家庭消费。总体而言，蔬菜、水果、肉类等初级食材供应的参与 者较多，并且背后有互联网或餐饮业巨头争夺流量和市场，价格竞争相 对激烈，短时间内较难盈利。而速冻食品供应的专业性相对更强、产品 附加值较高，企业依靠规模效应和运营效率制胜，以成本控制而非流量获取为核心竞争力。因此速冻龙头更能依靠先发优势实现强者更强，竞 争格局较难因为短期技术迭代或模式创新而被颠覆。相对普通生鲜供应 商或平台而言，速冻食品供应商在食材供应链中更易实现稳定盈利。其 中，速冻面米、速冻火锅料制品等子行业相对成熟，而亚洲渔港所在的 速冻海水产品则尚无规模较大或上市企业，竞争对手相对更少。

2. 速冻食品不断向标准化、高附加值方向发展

速冻食品由标准化走向规模化和品牌化。在我国速冻食品产业起步之初，即 20 世纪 80 年代，速冻食品主要以经过简单切割的肉类、水产为主，90 年代起因农副产品逐渐富余、速冻技术进一步发展，速冻面米、鱼糜、 肉制品等调理食品才开始兴起。速冻调理食品因为加工程度较高，其产 品附加值也较高，更易实现差异化和品牌化发展，其本质是速冻肉类、 水产及其他农副产品的深加工和标准化发展。

随着下游需求变迁，速冻食品供应商将持续受益。一方面是加工程度更 高的速冻菜肴迎来机遇。由于外卖、到家服务的爆发式增长，B 端对菜 品备货效率要求更高，同时消费者对饮食品质和下厨体验有更大需求， 精致且方便快捷的预制或半成品菜肴更受欢迎。另一方面，差异化、多 样化的速冻调理食品品类正在诞生。火锅业态的高景气发展带动了肉丸、 鱼糜等速冻火锅料制品的快速成长，而火锅以外的餐饮业态同样对水产、 肉禽类深加工速冻调理食品存在快速增长的需求。随着生产加工、冷链 物流技术的持续发展以及消费者对高品质食品的追求，越来越多的优质 水产、肉禽被深度加工成为速冻调理食品，并突破了丸滑火锅料的形式。 如亚洲渔港的主要产品为深加工的速冻海水产品，包括高蛋白、高营养 的鱼虾贝类制品，输出的产品形式接近预制半成品。此类速冻食品未来 发展空间巨大。

三、亚洲渔港:垂直化经营，打造现代供应链典范

1. 标准化食材供应商，主打速冻海水产品

亚洲渔港主要经营速冻海水深加工及初加工产品。2004 年以来，公司从 一家食品经销公司逐步转型为以速冻海水深加工产品研发、销售、配送 为主的标准化生鲜餐饮食材供应商，2018 年起陆续拓展了初加工产品、 对外仓储物流服务等业务。公司深加工产品中虾类、鱼类、贝类占比较 大，主要为经过预先烹制、调味的速冻半成品;初加工产品以虾、鲍鱼 为主。

公司收入规模持续增长，与大型连锁餐饮客户稳定合作。2019 年公司实 现收入 12 亿元、同比增长 32%，初加工业务的拓展拉动收入加速增长。 2017 年公司非经常性损益金额较大，主因公司转让亚食联发 80.10%股 权及剩余 19.90%股权收益较大，同时理财资金量增加、取得较多的理财 收益。2017-2019 年公司扣非净利润保持稳定增长。公司产品主要面向 餐饮业，直接销售的大型连锁餐饮客户包括宜家、华莱士、大连彤德莱、 凑凑等。近年来，宜家一直是公司最大的连锁餐饮客户。2019 年，公司 面向宜家业务的销售收入占总收入的 7.11%。分区域看，公司在华东、 华北区域收入占比较高，2019 年占比分别为 46.45%、18.9%;华东、华 北、西北、西南区域收入增速 2019 年均在 40%以上。随着公司销售战 略布局的不断深化，其产品在全国各地区的辐射网络逐步扩大。

2. 采产销及仓储物流一体化，提供专业化综合服务

外协加工为主，逐步发展自主加工能力。目前公司的产品生产主要以外 协加工的形式完成，由代工厂采购原料并按公司要求生产加工。公司制 定并向代工厂提供生产工艺、配方、质量标准，并通过派驻人员、在线 质量平台等对生产全过程实施严格监督、落实质量管理、保障食品安全。 公司对代工厂进行严格评审和筛选，目前合作代工厂 40 家左右，合作 稳定性较强。针对高附加值或重点发展的产品，公司逐步增加自主加工 比例，拟投入建设中央冷链加工项目，强化高毛利产品及重要连锁客户 定制产品自主生产能力。公司自主生产的产品主要涉及贝类、虾类、面 点类等，由子公司亚渔食品和 2019 年成立的第二工厂生产，自主生产 占比 5%左右。

买断式经销为主，强化重点连锁客户直销能力。目前公司深加工产品以 经销商销售为主，2019 年经销商渠道占比 53%;重点连锁客户则以直销 为主，2019 年销售收入增速约 10.0%、占比约 14.8%。初加工产品以向 小型批发商及餐饮终端直销为主，2019 年占比 14.68%;重点连锁客户直销收入 2019 年同比增长 122%。综合来看，2019 年公司产品销售收入 中，经销渠道(经销商)占比合计 55.94%，直销(重点连锁客户、小型 批发商及餐饮终端)占比合计 40.32%。由于 2019 年大力开拓初加工产 品，公司向小型批发商和餐饮终端的直销收入快速增长，带动直销整体 占比提升;而随着下游餐饮行业连锁化、规模化发展，公司向重点连锁 客户的直接销售收入实现较快增长。

整合第三方物流资源，实现冷链物流网络全国布局。公司主要产品均需 冷链运输，公司主要通过采购第三方物流、仓储服务建立了覆盖全国的 干线冷链物流网络，弥补了代加工企业物流能力的不足。目前公司物流 网络覆盖 23 个省、4 个直辖市、4 个自治区，可实现产品直接配送至全 国 300 余座城市，并在上海、杭州、大连、沈阳、广州、哈尔滨、南宁 等 7 个城市布局了多温层城市配送体系。公司自身运量较大，在第三方 物流车辆与冷链仓储富余的条件下，公司还对外提供仓储物流服务，进 一步强化规模效应、实现效率提升。2019 年，公司收购柠檬供应链并更 名为前进宝，通过采购第三方车辆和仓库，强化了为餐饮终端、连锁超 市提供城配仓储服务的能力，增强下游客户粘性。

公司仓储物流费率约 4%，仓储物流服务收入占比快速提升

研发促销，引导并精准满足 B 端客户需求。公司具有较强研发能力，分 为自主研发、客户定制两种模式，主要针对深加工产品，基于市场需求、 客户定制化需求以及优势食材原料供应的分析，进行新菜品外观、口感 设计并研发适合生产商的技术工艺，从而降低研发和生产损耗。公司每 年推出新产品，目前覆盖产品 1000+款，新品研发销售周期 45 天左右， 共拥有 71 项专利。公司正在从事 50 余项产品研发项目，推出差异化、 高附加值的常规品和定制产品，满足不同 B 端客户需求。

3. 品牌聚合资源，模式和技术创新提升效率

品牌化经营聚合资源，重塑产品市场定价。传统海水产品加工企业存在 规模小、分散、信息闭塞等特点，模式上以产定销、流通困难、周转慢， 其结果是浪费损耗严重、效率低下、稳定性弱、食品安全难以保障，最 终只能输出较为单一的低端产品，无法形成定价权，上下游之间博弈关 系明显。区别于传统的贸易流通企业，公司通过品牌化经营，围绕“亚 洲渔港”品牌来聚合采购、生产、销售、物流等原本分散的资源要素。 公司依托强研发能力定义差异化产品，提升产品附加值、打造品牌价值、实现市场定价权重塑。公司“亚洲渔港”品牌 2014 年获得“中国驰名 商标”称号，旗下“大黄鸭”面点产品 2015 年获评“大连名牌产品”、 “蒜蓉粉丝扇贝”产品 2017 年获评“辽宁特色礼物”。

以垂直化经营、信息化创新实现效率提升。生产、销售、物流是餐饮食 材供应的三个核心环节，高效流通是核心竞争力。公司的垂直化经营模 式对产业链各环节实现覆盖，实现采产销及仓运物流一体化经营模式， 整合原本割裂的产业链环节。公司通过原料集中采购、外协加工、一体 化仓运来实现产品供给的标准、稳定和规模化，获取稳定的下游大客户。 客户的稳定性又反过来使公司可以以销定产，减少浪费和损耗。外协加 工、第三方仓运模式下，公司聚焦品牌运营、产品研发、渠道开拓，公 司应收账款周转率保持较高水平，存货周转率高于同行。公司在信息化 管理方面打造优势，拥有 11 项软件著作权、1 项作品著作权，在销售 订单、生产质量管理、物流仓储管理领域将互联网与经营环节深度融合， 实现供需匹配和产业升级，降低各环节交易成本、提高产品服务质量。

四、安井食品:速冻火锅料龙头，发展势头强劲

安井食品逐步发展壮大，为速冻火锅料制品龙头。安井食品成立于 2001 年，是一家全品类速冻产品研发、生产和销售公司，旗下产品品类众多， 主要分为速冻火锅料制品(以速冻鱼糜制品、速冻肉制品为主)、速冻 面米制品和菜肴制品。公司奉行“销地产、销地研”策略，已经在厦门、 无锡、泰州、辽宁、四川等地建立生产基地，并不断扩大产能，营销网 络及产能布局辐射全国。经过多年发展，公司已成为速冻火锅料制品龙 头企业，并在速冻面米领域专注大单品细分市场，2018 年重新分类产品 组合，推出“菜肴制品”品类发力 B 端餐饮。公司发展势头强劲，近十 年来收入及利润高速增长。2011-2019 年公司收入复合增速达 20.01%， 归母净利润复合增速达 23.04%。公司业绩预告披露，2020 年公司实现 营收约 69.65 亿元，同比增长约 32.24%，归母净利润约 6.0 亿元，同比 增长约 60.86%。

火锅料高端化，面米培育“大单品”，布局菜肴抢先机。从公司产品构 成上来看，火锅料制品(以速冻鱼糜制品、速冻肉制品为主)占主导， 同时公司注重多品类发展，在面米制品及菜肴制品端发力，2019 年火锅 料制品/速冻面米制品/菜肴制品营收占比为 63.13%/26.35%/10.37%。速 冻火锅料制品方面，为迎合行业标准化、高端化趋势，安井适时推出“锁 鲜装”和“三大丸”等中高端产品。在速冻面米制品行业竞争格局稳定， 三全、思念等龙头在汤圆、水饺等传统品类中优势明显的背景下，安井 瞄准发面点心等领域，坚持爆品思维打造超级大单品，推出紫薯包、红 糖馒头、手抓饼等热门产品。面对下游餐饮行业高速发展，连锁化趋势 不断提升，餐企为保证品质稳定及提升效率对成品和半成品菜肴需求增 加，公司于 2018 年实行“三剑合璧、餐饮发力”的经营策略，成立“冻 品先生”事业部，以独立团队运营、充分激励，抢先布局菜肴制品，精 准定位中央厨房概念。公司菜肴制品增长迅速，2019 年增速达 38.13%。

BC 兼顾，双轮驱动。公司渠道主要分为经销、商超、特通和电商四类， 2019 年收入占比 85.99%/11.12%/2.29%/0.59%。安井主要采取经销模式， 绝大多数产品通过经销商，经由餐饮、商超等渠道最终达到消费者，截 至 2019 年底，公司拥有经销商 682 家。安井采取“B 端为主、C 端为辅” 的渠道组合策略，B 端渠道占收入约 60%。B 端餐饮流通渠道扩大销量， 一方面采取“高质中高价”策略提高性价比，吸引价格敏感度高、品牌 粘性弱的 B 端客户，另一方面通过特通渠道直接与客户对接，目前与包 括呷哺呷哺、海底捞、永和大王、杨国福麻辣烫等在内的多家餐饮企业 建立合作关系。2018 年公司创立“菜肴制品”大类，打造“冻品先生” 副品牌，深耕餐饮渠道。C 端商超及电商渠道扩大品牌知名度。公司目 前国内主要商超客户包括大润发、沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际大卖 场也包括永辉、华润万家、物美等国内连锁卖场。2020 年，公司加速 BC 类超市经销商开发，积极布局线上商城，渠道拓展驱动增长。

“销地产+销地研”模式，产能稳步扩张，布局全国。安井采用“销地产” 建厂策略，当某一区域销售额达到一定规模后，公司在此地布局建厂， 以此来节约运费、提高市场反应速度、提升生产效益。公司产能利用率 一直处于过饱和状态，为突破产能瓶颈，公司陆续投资建厂扩产，产能 稳步扩张，逐步形成了厦门、无锡、泰州、辽宁、四川、湖北、河南、 华南八大生产基地的产能布局，产能布局基本覆盖全国，2019 年产能达 47.53 万吨，实际产量 51.34 万吨，产能利用率达 108.03%。公司始终坚 持“市场导向+技术创新”思路，为适应不同市场消费需求，采取“销 地研”策略，各个生产基地承担新品研发任务，深挖区域市场，研发出针对性更强、推广成功率更高的新品。公司 2013-2019 年研发投入复合 增长率达 26.63%。

五、千味央厨:B 端速冻面米专业供应商

知名连锁餐饮品牌合作伙伴，营收、利润高速增长。千味央厨于 2012 年在速冻龙头思念投资下成立，公司秉承“只为餐饮、厨师之选”的战 略定位，致力于为餐饮企业提供定制化、标准化的速冻食品及相关餐饮 后厨解决方案，是国内最早为餐饮、酒店、团体食堂等 B 端市场提供速 冻面米制品的供应商之一。公司自成立以来，持续深耕餐饮市场，经过 多年发展，已成为肯德基、必胜客、华莱士、真功夫、九毛九、呷哺呷 哺等国内外知名餐饮品牌合作伙伴，在百胜中国供应商体系内为最高 T1 级。公司营收、利润较快增长，2019 年营业收入 8.89 亿元、同比增长 26.82%，净利润 0.74 亿元、同比增长 26.32%。

油炸产品占主导，产品品类多样化，基于消费场景研发创新。公司主要 向餐饮企业(含酒店、团体食堂、乡厨等)提供定制化和标准化的速冻 面米制品。公司产品按照加工方式可分为油炸类、烘焙类、蒸煮类、菜 肴类及其他，拥有包括油条、芝麻球、蛋挞皮、地瓜丸及卡通包等在内 的 300 多个单品。油炸类面米产品是公司的核心品类，2017-2019 年贡 献主营业务收入均超过 50%。同时，公司针对多样化的餐饮业态，研发 出适应不同消费场景特点的系列产品，以油条为例，细分出火锅、快餐、 自助餐、宴席、早餐、外卖六大场景并针对性推出茴香小油条、火锅涮 油条、外卖专用油条等多款创新产品。

油炸类产品是公司核心品类

生产端:定制品与通用品双驱动。公司生产模式分为定制品生产和通用 品生产，2017-2019 年定制品、通用品营收占比分别稳定在 35%、65% 左右。定制品是公司与特定客户联合研发或根据客户的需要及要求定制 的产品。定制品全部为公司自产，主要面向大型餐企客户，如百胜中国、 华莱士、真功夫、海底捞等。定制客户往往对产品质量及品质有较高要 求，公司建立了快速反应的研发系统、及时灵活的采购系统、包容性强 的质量管理系统及个性化贴近客户的营销系统等，以销定产，在研发、 采购、生产、营销等环节为大型餐企客户一站式解决速冻面米制品需求。 通用品是公司根据市场需求自主开发的产品，面向全体客户销售，主要 也由公司自产，少量委外加工。通用品标准化程度较高，能够满足广大 中小餐企需求。

渠道端:直营与经销模式结合，占比相对均衡。公司主要采取直营和经 销两种模式进行销售，2017-2019 年直营、经销营收占比分别稳定在 40%、 60%左右。2020H1 受“新冠疫情”影响，下游直营客户需求下降，经销 收入占比小幅上升。直营模式主要向品牌知名度较高的连锁餐饮客户销 售定制品，为其提供菜单设计、产品开发、销售、技术支持、物流运输、服务咨询等一体化解决方案。同时，公司创新性开发连锁商超 B 端渠道， 向商超买断式销售，商超仅需拆除产品包装，经二次加工后以其自身名 义在其熟食区销售。公司直营客户集中度较高，2017-2019 年前五大客 户销售额占直营收入比重为 89%，占总营收约 35%。经销模式主要向经 销商客户销售通用品。为弥补直营模式无法开拓中小餐企的不足，同时 也为加大对三、四线市场的开拓，公司采取向经销商买断式销售的模式， 而经销商以指导价格为基础在特定行政区内向餐饮企业、乡厨及团餐市 场销售产品。2017-2019 年，公司经销商数量呈稳定增加态势。2019 年 公司经销商达 748 家，从构成来看以小经销商为主。

六、日冷集团:日本速冻龙头亦是冷运标杆

1. 70 余年逐步扩张，稳居日本速冻食品龙头

日冷集团起步于海水产品采购与销售，是日本速冻食品行业先驱。公司 前身为帝国水产统制株式会社，于 1942 年战时水产统制令颁布后由 18 家渔业公司出资设立，从事海水产品买入、销售及冷冻业务。1945 年水 产统制令废止，公司转制为商业公司并更名为日式冷藏株式会社。公司 1949 年在东京、大阪、名古屋的各证券交易所上市。1952 年公司开始 销售速冻调理食品，成为日本首家速冻食品制造商。1985 年，更名为日 冷株式会社。在 70 余年传承和发展的历程中，公司在生产、经营、品 牌宣传等各方面不断完善和升级，一步步成为了覆盖速冻食品加工销售、 水产畜产采产销、冷链物流、生命科学等业务的大型集团，目前在日本 速冻食品行业中拥有最大的产能、最大的冷库库容量，速冻产品销售额 份额位居第一。

日冷集团的发展历程大致可以分为三个阶段。 起步阶段(1940s-1960s):由海水产品采销公司走向速冻食品先驱。二 战结束后，随着国家战争创伤的愈合，日本 GDP 逐渐恢复，国民消费 增加。学校等各类团体需要大量膳食，要求食物易于准备、质量稳定、 安全。而速冻食品正好满足了这些需求，需求进入高速增长期，仅 1958-1969 年速冻水产品产量就增长了 2000 余倍。面对商机，日冷积极 扩展其速冻调理食品、速冻海水产品、速冻肉禽产品等业务，并从单纯 的采购、速冻、销售转向采产销一体化。当时日本的速冻食品主要用于 学校午餐和其他团体餐，日冷的产品主要以 B 端业务渠道销售为主。但 20 世纪 60 年代开始，随着冰箱在普通家庭普及，日冷也开始与百货公 司合作举办品尝和特别活动，推广家庭端速冻食品。

纵向产业链扩张阶段(1970s-1990s):布局冷链，推进产业链一体化。 20 世纪 70 年代，随着经济蓬勃发展、国民收入迅速增加，日本饮食变 得更加丰富和多样化，对食品新鲜度和品质的要求也愈发严格。日本的 冷链物流网络进入快速发展期，冷链系统包括产区的冷藏设施、运输的 冷藏卡车、零售商店的冰柜和家用冰箱冷冻机，以确保食品流通全过程 保鲜。日冷迅速认识到这是温度控制物流的时代，控制冷链物流是控制 速冻食品销售渠道的一个关键因素，于是开发了一种名为 Hayabusa 的长 途运输卡车，可以保持-20°C的温度进行跨区域运输。1977 年，日冷正 式成立运输服务子公司，其温控物流网络支持了冷链的发展，为日冷速 冻食品的流通保驾护航。1990 年，日冷开始进军第三方物流行业，对外 提供冷链物流服务。2005 年，日冷物流正式独立成为日冷集团第二大子 公司。目前，日冷物流已在日本全国范围内建成并运营 7 大区域冷库公 司、152 个物流中心、4000 台运输车辆，为近 5000 个门店提供物流配 送服务，在日本国内拥有 149 万吨冷库容量、位居第一，在全球拥有 216 万吨冷库容量、位居第六。在承担自有产品运输外，日冷物流通过对外 服务为集团带来了稳定的收入和现金流。

业务横向拓展与全球化阶段(2000 年至今):“同心多元”协同发展，海 外事业助力发展。2005 年日冷转制为控股公司，对速冻加工食品、水产、 畜产、低温物流、生物科学、共享服务实施分拆。之后日冷围绕“速冻、 制冷”理念，相继成立了日冷食品直销公司、蔬菜销售配送中心、速冻 面包销售公司以及速冻点心营销公司，利用了日冷强大的物流网络与品 牌力，实现业务横向拓展。同时，日冷不断进行全球化扩张，泰国鸡肉 加工厂满足了日冷对加工鸡肉产品日益增长的需求，其他海外食品公司 与冷链物流公司销售额也稳步增长，在不考虑 2010 年大型仓库建设支 出拉低盈利水平的情况下，海外物流业务营收保持 10%左右的增长，带 动海外收入占比提升。

2. 日冷成长启示:紧抓消费趋势，一体化和品牌化经营

日冷紧抓消费需求趋势，形成五大业务板块。日冷最初是一家诸多渔业 公司共同设立的水产贸易公司，发展至今已形成速冻加工食品、速冻海 水产品、速冻肉类和家禽、冷链物流业务和生物科学业务五大业务板块， 2020 财年共实现营收 5849 亿日元。我们认为，日冷发展壮大的关键在 于它能紧抓日本社会对标准化、高品质速冻食品的需求高增趋势来布局 业务，并形成一体化和品牌化的经营模式来提升效率及产品附加值。

日冷垂直一体化经营，物流业务已成为收入增长重要来源。公司最初只 从事海水产品采购和销售，从 20 世纪 50 年代起逐步涉足加工生产环节， 70 年代起成立独立的物流子公司。经多年锤炼，公司形成研发、采购、 生产、销售和物流一体化的强大能力。生产环节上，公司的速冻加工食 品是自主生产与合作代工相结合;而速冻水产肉禽产品由公司进行原料 全球采购、商品研发提案、标准制定，生产加工主要由合作工厂承担， 公司对合作工厂进行严格的风险评估、生产监察、质量检测和信息一元 管理。在物流环节，1990 年起公司开始对外提供冷链物流服务，除了自 有资产，还可以灵活采购运用第三方车辆和设施，为客户提供物流过程 分析和解决方案。公司物流业务在收入中的占比已提升至 2020 财年的 33%，成为近年收入增长的重要拉动力。得益于垂直一体化经营带来的 规模效应及运营效率提升，2000 年以来，公司实现了净利率提升和趋稳， 2017 财年以来稳定在 3.5%左右。

注重品牌价值，以特色和品质实现产品附加值。公司以“健康、快乐、 简单方便、美味、安全安心、稳定供应、合理价格”为品牌的基本价值。 只有全流程满足上述品牌价值和严格质量标准的产品才可标示日冷品 牌。日冷在原材料采购环节注重选购资源保护及与环境和谐相处的“特 色素材”，以此作为差异化的起点，包括养殖期长度以及从原材料到产 品装运的可追溯性等。日冷改变传统的通过当地分销商进行安全监测的 方法，建立了统一的食品安全研究与检测中心，对新工厂根据风险评估 进行前期审核，对现有工厂根据风险评估进行定期检查;此外还对处理 优质原料的工厂和供应商的整个生产过程进行系统检查;商品信息一元 管理体系下，所有产品都有统一的产品溯源标签，为客户提供更加准确 的产品信息和安全保障。

七、小结

国内餐饮市场规模持续增长、连锁化发展带动标准化食材需 求不断扩容，传统生鲜食材供应链难以满足需求，催生供应链企业规模 化发展;相对初级生鲜，速冻食品子赛道竞争激烈度较低，产品附加值 较高，盈利模式较清晰稳定，有望持续受益、强者更强。亚洲渔港、千味央厨等速冻食品企业主要围绕 B 端 渠道开展垂直运营，近年业务规模实现稳步增长。