业务流程梳理方法工具一览
近期公司业务与架构发生变化和调整，在业务和架构定型的过程，自然会涉及业务流程和权责的梳理，过程中也不断使用添加了很多方法，梳理出来以期有用。
01
APQC流程框架
APQC（美国生产力和质量中心）流程分类框架，可以把企业流程按照若干要素分解为不同的价值创造活动，APQC把流程按照职能可分为主流程和子流程。根据企业价值创造活动的分类，我们可以确定流程体系：一级流程、二级流程、三级流程……或者是公司级流程、部门级流程、岗位级流程。一级流程是公司最主要的价值创造活动，有相对独立的主题和内容，自身是“端对端”的闭环—这是流程划分的主要依据。同时反映了企业价值创造的基本逻辑和普遍规律：越是次级流程，企业之间的差异越大，越是与企业具体的战略动作(举措)相关。
02
科尔尼价值链分析
结合迈克尔·波特价值链，可以将企业价值创造活动分成：牵引性活动/管理业务、增值性活动/核心业务、支持性活动。
1、牵引性活动/管理业务
牵引性活动是指公司战略管理、年度计划和预算管理。
许多公司都制定公司战略，实际上并没有真正形成闭环，缺少过程跟踪、评估、反馈、修正等内容，因此把战略执行放到和战略制定同等重要的位置。由于很多企业转型缺钱或难以发展壮大，投资是实现战略目标和任务的重要举措，同时投资管理活动环节多、风险大、难度高，将投资管理列入一级流程也是有必要。公司价值理念架构管理，包括核心价值观体系的设计、提炼、落地、践行的过程，也应该纳入公司级流程，不是人力资源部和企管部就能做好的。
2、增值性活动/核心业务
增值性活动是企业价值流运动以及直接创造价值的过程。
这个环节一般是指公司的主要价值链，根据公司价值链的长短，这里以全价值链为例：
产品开发-供应链-生产-营销-客户服务
产品开发是以产品和技术开发为主线的流程；供应链则是物料的采购、物流运输、交付为主线的流程；生产是指产品的生产环节；营销是指客户开发、市场推广、销售的环节；客户服务是顾客资源积累、市场机会发现、顾客沟通、合约达成，订单流转、客情维护等环节。
3、支持性活动
支持企业价值流的要素主要为三类：人力资源、资金和技术，也是3P理论的核心观点。
人力资本流的主题是打造人力资供应链和人力资本增值。其中人力资源配置解决人力资源需求和供给之间的衔接问题；人力资源激励解决人力资源内在动力、活力、能量的激发问题；人力资源开发解决人力资源能力提升问题以及持续性供应问题。
资金流在于为企业价值链运动和能力打造提供充足的血液。包括资金筹措和资金使用、债务管理两三个一级流程。为什么呢？钱很重要。
技术流中把技术研究(预断)和产品开发以及与之直接相关的技术开发做了分离，体现公司技术导向并把技术创新作为公司核心能力为理念，长期坚持技术创新，可以提高产品附加值。
支持性活动包括多种支持和服务业务发展、价值流的管理活动。根据它们的重要程度、内容特点、发生频率、内部环节跨度等因素来确定。
信息管理、财务管理、法务、审计等都属于支持性活动。
03
ECRS法
ECRS分析法，是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS是指：
E：取消（Eliminate）：“作业要素能完成什么，完成的有否价值？是否必要动作或作业？为什么要完成它？”,“该作业取消对其它作业或动作有否影响”。首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。
C：合并（Combine）：如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并，或部分动作或工作合并到其它可合并的动作或作业中。合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。例如：工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。
R：重排（Rearrange）：对工作的顺序进行重新排列。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序调换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。
S：简化（Simplify）：指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。经过取消、合并、重组之后，再对该项工作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。
在进行5W1H分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。
04
ESEIA法
ESEIA是Eliminate、Simplify、Establish、Integrate、Automate的缩写，其含义分别是清除、简化、增加、整合、自动化，这是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。
除“填补”之外，其他四个部分与ESIA的含义完全一致，其与ESIA的区别也仅在于增加了“填补”这一增至优化流程。
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龟形图
龟形图是进行过程分析的工具，用以表明流程的6大要素：输入、输出、使用资源、负责人、活动的依据、评价活动的指标。和致顾问以龟形图为工具，结合“5W1H”方法来进行流程细则的阐述，明确了各环节的职责对应以及操作规范。管理体系评审会经常用到这个工具。
06
DMAIC方法
DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。
DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
根据DMAIC模型及其原理,人力资源管理应采取以下步骤：
（1）定义阶段（D阶段）。确定员工的知识、技能和素质等方面的关键需求，并识别需求改进的培训项目或培训管理流程，并将改进的内容界定在合理的范围内。主要方法有：胜任力模型、行为事件访谈（BEIs）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等。
（2）测量阶段（M阶段）。通过对现有培训流程的测量，辨别核心流程和辅助流程；识别影响培训流程输出的输入要素，并对测量系统的有效性作出评价。主要方法有：AFP法、模糊综合评判法、直方图、矩阵数据分析图等。
（3）分析阶段（A阶段）。通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、帕累托图、回归分析、因子分析等。
（4）改进阶段（I 阶段）。寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。主要方法有：流程再造等。
（5）控制阶段(C阶段）。使改进后的流程程序化，并通过有效的监测手段，确保流程改进的成果。主要方法有：标准化、程序化、制度化等。
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SDCA循环
SDCA循环就是标准化维持，即“标准、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。SDCA循环—标准化维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。
S是标准（Standard），即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件；
D是执行（Do），即执行质量体系文件；
C是检查（Check），即质量体系的内容审核和各种检查；
A是行动（Action），即通过对质量体系的评审，做出相应处置。
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标杆瞄准法
标杆瞄准（bench-marking）指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。Bench-marking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施bench-marking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。标杆瞄准法的基本构成：最佳实践，度量标准。
标杆瞄准法的类型：战略与战术的标杆瞄准法，管理职能的标杆瞄准法，跨职能标杆瞄准法。
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PDCA
PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Act(处理)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。
1、P (Plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A (Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
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ARCPI权责分配
A 审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利。
R 主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它。
C 咨询(Consultation)：为活动提供咨询或建议。
P 参与（Participate）：为行动小组成员之一参与该活动。
I 告知或获悉(Inform)：必须被告知，但是没有直接影响力。
ARCPI主要常用来进行部门职能分工，职位说明书分解，流程中角色分工也可以使用。
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IRMA图
IRMA图(InternalRelationship Management Accountability Chart),国际通用的组织职能梳理工具，帮助企业分析、澄清各项职能执行过程中相关单位/部门之间的职责分工关系，以明确各部门的职能定位，加强跨部门协作，减少职能重叠、扯皮等现象。
在明确关键管理流程的基础上，把每一个活动落实到特定的岗位上；明确每个岗位在关键流程的作用方式；为岗位分析建立坚实的基础。
IRMA图可以帮助企业分析、澄清各项职能执行过程中相关单位/部门之间的职责分工关系，以明确各部门的职能定位，加强跨部门协作，减少职能重叠、扯皮等现象。IRMA图是伯特咨询使用的专业工具，用以澄清组织内的职责现状，并科学规划每条职责的分工与责权关系。
职能梳理结束后，最终形成两个层级IRMA图：
a）公司级IRMA总图：用于梳理各部门业务职能范围，界定部门间协作分工；
b）部门级IRMA图：用于梳理部门内部业务职责细化及岗位间协作分工。