组织设计指南
组织设计的重要性每年都在增长，在一个因地缘政治，经济动荡以及诸如冠状病毒大流行等危机而脱轨的世界中，组织必须找到迅速适应的方法。
从人事管理的谦逊学科开始，组织设计正迅速成为每个组织（无论大小）的生存策略。据统计，标普500上市公司中有50％将在10年内消失。
现在是企业进行变革的时候了，忘记组织结构图和3年计划，组织设计和迭代业务计划是你最大的希望。
一、什么是组织设计？
组织设计是塑造组织以使其更有效地实现其愿景和目标的准则，它使人员，工作和能力与业务战略和目标保持一致。
南加州大学教授苏珊·莫尔曼表示，组织设计是“有目的地配置组织要素，以有效地实现其战略并交付预期的业务，客户和员工成果的过程。”
组织设计顾问Stanford认为，它受业务战略和运营环境的驱动，并且需要围绕系统，结构，人员，绩效指标，流程，文化和技能进行整体思考。
二、重新思考组织结构和业务计划
世界正变得越来越动荡和破坏性，这正在改变业务计划的性质。研究发现，即使最好的业务预测人员也无法可靠地计划超过400天的时间。
组织将不再需要有条不紊地制定3年计划，而必须变得更加适应市场变化，并习惯于不断调整业务计划的想法。
这是组织设计具有重要性的地方。到目前为止，组织的前提是市场行为具有一定的可预测性，但是今天，这些假设几乎消失了，从根本上重新思考组织结构的时候到了。在公司议程上，问责制和防范从未像现在这样重要。
三、组织设计哪里出问题了？
随着公司的发展和壮大，系统和流程变得越来越复杂，并且可能与业务战略脱节。因此，那些不持续关注业务绩效的组织可能会遇到许多问题，包括：
工作缺失或崩溃
孤立的零散工作负载，输出质量低
活动重复或冗余
对活动的问责性差和决策延迟
信息差，缺乏解决问题的权限
经理和员工之间缺乏信任......
四、要克服的组织设计挑战
设计组织总是很困难，因为你要处理一个不断变化的目标。无论你做出什么更改，都会对公司实施其战略的能力产生连锁反应。这种“连贯性”带来了许多设计挑战和陷阱，可以分为以下4类：
1、人与政治。围绕人员和角色而不是业务需求进行设计是组织设计中可能犯的最大的单个错误。不要试图在短期内保持和平，而要长期牺牲业务绩效。
2、数据和分析。除了收集，合并，结构化，清理和存储数据的技术挑战外，出于道德原因，获取信息也很困难，员工可能会担心数据透明并拒绝披露。这一挑战将需要时间来克服，并依赖于信任和行为的改变。
3、设计过程。组织设计不仅仅涉及结构，因此请确保对所有领域应用相同的严格性。不要只关注组织结构图，要弄清组成整个组织的流程并了解它们之间的联系。
4、组织设计没有完美的答案，每个案例都不尽相同。这是一个连续的过程，可以随着时间的推移维持组织并提高业务绩效。
五、组织相连，生态系统
成功组织设计的基础是组织是连接的系统，而不是纸上画的静态结构，就像我们生活中拍照片一样，只是定格瞬间。它们是复杂的有机体，具有许多不断变化和发展的运动部分，并取决于它们所处的生态系统。
证明组织系统的有效性大于其组成部分并不难。具有挑战性的是确切地了解为什么会这样。为此，你需要能够用数据直观地表示这些系统。
使用概念模型来描述人与工作之间的关系，因此你可以看到不同的活动如何组合以提高业务绩效。该模型使你可以监视和调整工作性质并响应不断变化的情况。
我们的概念模型与其他模型不同，它使用数据点分解组织系统，以解构人员，角色和职位，并执行旨在优化系统的差距分析。
首先，将个人与职位（按角色分组）相关联。例如，你可能有几个不同区域（职位）的销售经理（角色）。这种关系有助于量化企业随时间推移的劳动力需求，然后可以将其与当前劳动力代表的供应进行比较。
接下来，将角色分解为流程和活动（即工作）以及完成该工作所需的技能和能力。通过将问责制指标附加到每个角色，你可以比较工作的组织效率。
通过确保不会不必要地重复工作，削减在特定活动上花费过多精力的工作并在需要时将工作重定向到其他地方，这使企业能够管理员工的生产力。重要的是，这还意味着可以跟踪任何更改的财务影响。
这远比跟踪整个员工的薪水成本更有洞察力，后者无法告诉你员工的财务贡献，而仅能告诉你花费了多少费用，通过将重点转移到工作上，你可以量化员工提供的价值。
六、将组织设计付诸实践
设计一个对未预见的变化更敏感，更灵活的组织，需要对其互连元素有更精确的了解。
设计方法论考虑了实现职位和实现目标（目标）所需的活动（工作），能力（知识和技能），角色（完成工作）和人力资本（具有适当能力的人）。
成功进行组织设计需要三个步骤，你从大局开始，然后进入实际细节，最后集中精力实现设计，然后确认并重复的情况，组织设计是一种习惯，而不是一次性事件：
1、宏观设计分解业务战略并确定目标优先级；
2、微观设计细节。你需要了解你拥有哪些角色以及这些角色的基本原理，每个角色负责什么活动？
3、实际操作从微观设计到实现是一个反复的过程。第一次你不会完全正确地进行微设计，但这总比根本不进行微设计要好。
4、连续设计完成设计工作后，将重点转移到根据计划持续跟踪组织和绩效。在这一点上，它是将一切恢复到宏观水平，因此你可以欣赏设计过程所取得的成就以及可以学习的经验教训。
七、以不同的方式处理组织设计
除了重新考虑组织设计在业务规划中的作用外，我们还需要考虑组织设计在组织中的位置。从过去的人力资源责任来看，这种安排在新的世界秩序中显然是不合适的。然而人力资源是企业如何将组织设计作为一门学科重塑的起点。
考虑人力资源和财务之间的关系。两者都对战略性的员工队伍规划感兴趣，但出于不同的原因。但是，当你比较这些业务功能时，可以说财务在处理工作方式方面更为复杂和组织。首先，财务部门将财务控制和计划等运营工作分开，这是由财务计划和分析团队（FP＆A）完成的。
相反，人力资源从未有过单独的组织设计工作流，并且98％的时间都在关注运营工作。每当需要组织设计工作时，通常将其打包为一个一次性项目。
我们坚信组织设计应该是一个需要单独关注的连续，周期性过程，就像FP＆A一样，这是一种以面向未来的新方式来查看不仅限于一个功能的事物。
八、组织设计是一段旅程
短期内，你在进行组织设计时可以做出的最大的改变就是从将数据视为静态快照，到随时间可视化移动。数据在不断变化，无论是实际数据还是预测数据。了解两者之间的关系，差距在哪里以及差距是什么，以及这些差距如何起伏是提高业务绩效的关键。
通过按层次结构组织数据，然后对其进行链接和可视化，可以深入分析因果关系，从而真正解释你的业务运作方式。