未来人才的继任计划
众所周知，行政领导者的平均任期正在下降，新一代人才正在比其前任更早，经验更少地进入领导职位。
因此，人力资源或人才总监角色的关键岗位是向其首席执行官，董事会以及在某些部门的监管者表明，他们已经制定了一套稳健的继任计划流程，并将其与业务战略和装备联系在一起。
建立有效的继任计划需要采取哪些实际步骤？下面是确定创建动态且适合目标的继任计划的6个关键步骤：
01
设定战略环境
设定接班人的战略背景，并与首席执行官和领导团队一起确认接班人，在接班人计划中扮演高管和下一级别的角色以及其他高价值职位。
除执行职务外，组织中最有价值的角色在哪里？如何识别它们？如何覆盖他们？是否有才能部署到新创建的角色中？
基于价值的方法还需要寻找关键角色。从继任角度来看，那些较低的角色比其他角色承担更多的责任，例如监管，技术，声誉和转型职位，或快速增长的关键职位。竞争企业获得相应的收益通常会放大在这些职位上任职不力的影响。
02
定义配置参数并确定继任池
在战略和领导力模型的背景下，定义C-Suite和其他关键职位的经验和技能，以及区别组织高绩效参与者的行为和特征。
这将确认评估过程中的要素，要收集的特定数据以及所使用的任何个人和集体报告的设计。它还允许将有关拟议参与者的现有数据映射到流程中。
03
标准
通过结合心理测评，访谈和现有数据，在接班人库中对每个人的技能，经验和领导能力进行基准测试，并试图了解他们的动机和愿望。
标准测试的一个经常被忽略的要素是确保你了解关键角色的外部市场，应用等同的条件与你的内部资源进行公平和有意义的比较。
基准测试活动应能够强调有关个人的以下标准：
适应未来
发展潜力
动机和风险
需要采取行动来支持他们的发展。
04
回答关键问题
使用标准数据向首席执行官和领导团队提供分析和报告，以回答问题并提出解决方案。例如：继任图，关于优势和风险的集体能力报告以及管道开发和资源配置的要求。
分析和报告应明确回答每个人的潜在延伸，准备情况和未来发展轨迹以及对继承的集体影响。然后，可以利用这些信息来确定资源解决方案，以刷新，重新集中或培养人才。
05
发展能力
标准测试可提供洞察力，可用来鼓励参与者提高绩效，发挥其优势，解决差距或脱轨，并确定未来的途径以发挥其潜力。
成功的关键是与参与者共同制定发展计划，以建立主人翁意识以及有效的指导和教练支持，并在必要时制定有组织的领导力发展计划。
组织越来越远离传统的领导模式，而是采用扁平化的结构，具有更大程度的自治性，灵活性和协作性。但是，这可能会给继任规划带来挑战。对于分层结构，提升为CXO或其他“关键任务”角色可能是非常重要的一步，因此需要考虑确保个人成功的条件。
06
使其动态发展
继任格局可以快速移动。在瞬息万变的世界中，如何确保你的继任计划不会被突发事件超越？快速的变革和破坏使建立敏捷性成为任何领导层继任的核心至关重要。
它还要求你比以往任何时候都更加关注战略环境，以及战略的变化如何影响高管和其他高价值职位。
继任是受人类行为强烈影响的系统；经验和行政判断对于使其发挥作用至关重要。但是，这只会使你走得太远，而且做得不好，这可能会加剧对系统有效性和公平性的潜在担忧。
积极运用你拥有的最佳数据（心理测评，内部和外部绩效指标以及对经验的洞察力）将增加发现真正潜力的机会，提高决策质量，并有助于解决系统中有意识或无意识的偏见。
在一个日趋复杂的世界中，变化和变革导致领导职位的任期减少，而接任机会不再是一种选择,制定健全的继任计划流程可能是组织成功与失败之间的区别。