我是一名投拓新兵，前年校招刚入职时，人力安排区域投资总Z君带教。人力第一次带我认识同事时他不在，便把我安排坐他旁边，并把Z君微信推给我，让我先线上沟通。我心情坎坷的加上领导微信，自报家门，但Z君直到三天后的一个深夜才回我，让我好好干。几天之后，我终于见到了Z君，中年发福的身材，西装革履，标准成功人士感觉。Z君比我大整整20岁，他和我说我出生那年他已经读大学了。Z君是我的师傅，我永远感激他，所以后文以师傅代指。18年地产形势不错，但我们区域只拿了四个项目，刚过百亿货值而已，年初目标完成率不足40%。师傅压力很大，18年下半年我主要的工作是随师傅协助审核项目及给他贴票报销，师傅则亲自下场推动重点项目。师傅很少带我去见合作方，因为每次见面都免不了喝酒，但我喝不了酒。不过他对我的专业要求很高，知道我注册会计师考试通过之后，安排我参与所有收并购项目的交易方案设计和风险审核。他跟我说，投资人有三条路，一是专业型，二是资源型，三是管理型。他让我从专业入手，慢慢积累资源和管理能力，这让我受益至今。18年年终岁尾到了，投资业绩完成率还是不足40%。但由于地产形势好，区域利润高，奖金包大，部门每位同事都有年终大红包。师傅跟我说，投资投的是不确定性，就像咱们现在利润率最高的项目，之前拿地的时候是作为全集团负面案例通报的，当时的投资总也因此离职。所以投资拿地不能以当时时点进行考量，要有发展的眼光，这是投资人的格局。19年是我们区域发展诉求极其迫切的一年，我们设定的土拓目标超过了过去三年拿地的总和。过去半年，投资部很多制度、流程都是我梳理的，我自以为拿地流程这一块我可能是部门最熟的人。但真正开始推项目我才深切体会投资是一项综合性极强的工作。向内沟通客研、营销、设计、成本、工程、运营、开发，每个部门都有自己的绩效考核要保，每个部门都要有安全边际。过去我以审核项目的角色参与，大家关系融洽，现在自己推动项目内部博弈、掣肘不断。我理解这是集团保证精准投资的一种策略手段，但处理内部复杂的部门关系确实让人挫败感十足。我开始充分借助城市总、项目总对新项目的诉求和直接管理各个职能的权威，加以师傅保驾护航，推动效率显著提高。我充分认识到，投资拿地对房地产内部来说，需要达到的是一种均衡，这种均衡既是是各个职能各自预留安全边际的平衡，也是企业发展和风险的均衡。当老大或者老板要发展时，拿地就变成了顺势，投资内部的“势”也就好借了。大型房企的投资工作有个特点，就是投资人员往往级别不高，对接的合作方级别都很高。各个老板、总裁、总经理，社会上的村长、宗亲族长、居间公司，政府的处长、局长乃至市长书记，19年都见识过了。每一位谈判的对手都脑容量惊人，并配置最先进的处理器。合作过程中的不确定因素、交易方案的BUG、各方诉求的平衡等等，短时间内直击要害和对数字的敏感是各位大佬的普遍特点之一。曾经为了一个合作项目连着1个月天天拜访合作方，接受来自地主爸爸的蹂躏，曾经为了一个收并购项目通宵会议，操刀交易方案设计。截止9月底，师傅最终推动两个战略粮仓落地。10月份，我们正式实现了年初投资目标。区域总裁说，这为区域发展奠定了基调。但19下半年，房地产行业急转直下，解决了区域发展储备的问题，我们面临当年业绩实现的难题。上半年投资拿的很多地由于种种原因未能在下半年实现供货，原有项目的去化亦不如预期。临近19年底，业绩压力让各职能变得暴躁，运营虎视眈眈搞组织效能提升，营销疯狂打鸡血，全民营销变本加厉，同事们人心浮动。最终，虽然业绩顺利达成，但总有人需要承担无法供货的责任。师傅雨雨风风，吃过见过，离开了这家单位。18年业绩完成不足40%，非但没有离职反而奖金包丰厚，19年好不容易达成业绩，却黯然离场。房地产好像一头风口上的猪，飞起来看不到你的能力，摔在地上后更没人看到你的能力。师傅的离开仿佛是个信号，半数以上的总监、投资经理开始看机会，区域也默许这种情况，毕竟人效现在一天天的像是紧箍一般。之前一位投资总监级的领导面临优化，找了许多关系，仅争取到年后离开。20年国内疫情将熄，我看着公司投资群里的同事，已变了江山。我从最后几位入群的萌新变成了群管理，大浪淘沙，离开的是能力差的那些人吗？其实真的不然。人到中年，牵绊增多，精力下降，后浪增长，苦则苦矣。
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