技术文章 l 为何做新一代EEA的2W1H

文/侯哥

今天来介绍一下这个思想工具，顺便给大家一个思路，如何来给老板们解释为什么要搞新一代的EEA。
What Why How这个方法是西蒙斯涅克写的《从“为什么”开始》提及到的一种方法。这种方法看似非常简单，但是却是很有效的，而且还极其容易掌握。
Why—为什么做这件事情，为什么需要这么做，为什么我最后得出的结果是这样？
How—出来情况，我应该怎么去处理，这件事应该怎么完成才能保证达到目的？
What—这件事的本质问题是什么？我都在这件事里面做了什么？
下面就来实践一下这个方法在写报告中是如何用的。
对于传统的主机厂，大家都在讨论如何做新一代的架构。尤其是那些负责EEA开发的部门，要经常回答各个老板的灵魂拷问——究竟什么是EEA？为什么要做EEA？如何做EEA？这三个问题综合起来就是关于EEA开发要想清楚的：What，Why and How？
下面就来帮大家来分别回答一下。
What：关于什么是架构，就不再单独解释了，可以参见以前的文章《谈谈EEA——电子电气架构》。讲清楚了什么是架构，才能说清楚如何做架构。一个明确的概念可以为后续的所有讨论设定一个清晰的边界和框架。
Why：
千万不能说因为XXX架构好、先进，所以就要做XXX架构。一定要再说清楚究竟好在哪里，结合自身的实际情况说明白选择XXX的原因。
这就像大家都知道豪华车好：有面子、利润高，可为什么大家没有都去做豪华车呢？原因很简单，好与坏都是相对的。彼之蜜糖，我之砒霜。实事求是，因地制宜才是正道。
搞下一代架构的原因不外乎下面几种：
1.   外部的竞争，包括国际和国内的其他OEM的动向，比如Tesla和大众等等
2.   行业的趋势，技术的发展方向。如自动驾驶需求，核心供应商的路线图等。
3.   内在的原因：如产品升级需求，能力提升需求等等
可以借鉴SWOT分析的方法。
How：
这一部分是最难的，前面说的都是事实和逻辑推理，是铺垫，只要讲清楚即可，而这一部分要说明具体的思路，就有了无数种可能。究竟如何做，本质上还是要取决于以下几个条件和因素：
1.   OEM自身的定位、目标和产品的路线，包括品牌定位，目标客户群，产品的路线图等等
2.   OEM自身的技术积累，包括人员的能力和Knowhow的掌握程度等
3.   OEM自身的资金实力
4.   可用的供应商资源等
综合看起来，还是一个简单的道理：出发点（你现在是什么样的，拥有哪些资源）——目的地（想要达到的目标），决定了你采取什么样的策略。
想清楚了上面的几个条件，就可以基于下面的正向开发V模型来确定自己的具体思路和战略了。
对于整车层面，设计架构的人一般参与的不多，这一部分对于架构来说，更多的是输入：从外界给输入的各种需求和限制。比如：成本和带宽。也就是说，这里定义了整个架构要实现的一些基本目标：成本要控制在什么水平内，要支持多少种动力总成，各种属性要到达什么样的标准等等。
这个部分如果没有明确的输入，那对于架构开发是很难的事情，设计一个没有边界和目标的架构虽然理论上也没啥不可行的，可是在实际操作过程中就会遇到各种各样的问题。比如：你只考虑了EV（纯电）车，过几天有人要求你考虑燃料电池，又过几天又有人要求你增加混动，或者你的目标本来是15万元以内的车，有人让你调整成50万元级别的车等等，这会逼疯架构工程师的。可能很多工作都要重来。
功能要求也可以看成是整车层面给的输入，不过在每个公司的情况可能不太一样。如果你有明确的功能开发范围，还能有明确的目标车型的配置表，那么，真的要衷心的恭喜你。有了明确的要求，开发就可以聚焦，不用每天靠猜来过日子了。
没有明确的功能范围和配置表，具体的技术方案怎么可能做得最优呢？车辆设计是一个对成本极其敏感的活动，没有边界的设计就只能是各种预留，结果就是成本超标，然后整个架构团队都会被人挑战的。
还有一个大坑要提醒大家，在功能层面，只给一个功能名称或者简单的描述都是无法真正支撑后续的详细设计的，还是要用规范的方法去描述功能的细节。否则大家的理解都无法保持一致，设计出来的东西也就只能仁者见仁智者见智了。这里推荐MBSE的方法，见《MBSE对汽车EEA研发的作用何在？》和《谈谈MBSE--基于模型的系统工程》。
在系统开发层面，是整个EEA开发中工作量最大、耗时最长、人力投入最多的。这里更要仔细考虑清楚上面说的四个因素。因为这个部分要完成的工作是很多传统OEM的弱项，是搞下一代架构开发中最需要补课的一环。简单的说，这个部分的工作可以用下面的图来描述。
如果组织内部的人力资源丰富，能力也强，还有非常多的正向开发的经验，你可以决定靠自己的力量完成这个部分的建设。否则的话，可以依靠供应商来完成基础建设，但是这会耗费大量的资金。不论选择那种方式，该走的路都是一样的。《谈谈”正向开发”》
在HOW的部分，一定要说明具体的技术方案，也就是下面的这张著名的图中的哪个层级。
零部件层面，因为目前可以看到的趋势是很多OEM开始自己设计部分零部件，主要集中在零部件的软件部分。这个据说是为了应对所谓的SDV（软件定义汽车），其实我更觉得是因为成本和周期的原因。
如果一个OEM有能力把软件、硬件甚至芯片都垂直整合到自己的体系中来，那在长远来看，肯定是可以获取最多的利润的。但是这个取决于两个先决条件：你对未来的预期和你能投入的资源。
零部件层面传统的合作模式是OEM提出需求，Tier1负责开发和生产。将来的主流趋势是否要变为OEM和Tier1分工合作开发，这个尚未可知。其中硬件生产部分，现在的Tier1已经投入了大量的资金建立了产线，再加上还有众多富士康和伟创力这样的代工厂，OEM的确没有必要自己去建立，而软件这部分却不一样，谁来做都是要投入人来搞开发，与其让供应商赚钱，OEM还不如自己来把这个工作承担下来，把利润留在自己的手中。所以也就有了众多OEM自建软件开发部门的事情。
可是，大家一定要想清楚一件事情：只有工业化的研发加大规模使用才能真正降低成本，如果销量上不去，自己搞肯定不如外包划算的。这个部分应该会让很多高层领导感兴趣的，所以要拿出自己的建议来。
这三个问题合在一起就是一个报告——一个关于EEA项目申请立项的报告。
针对不同的对象，不同的听众，可以有如下几种不同的顺序：
What——Why——How：适用于偏好技术的领导
Why——What——How：适用于大多数的领导
Why——How——What：适用于骨骼清奇，思路隽永的领导
如果有人再挑战你关于How的问题：为什么是功能域架构而不是区域控制架构或者中央集中式架构？那么你就可以针对这个问题再次使用What——Why——How的思路来解释清楚。
总结：
1.   做架构的人因为要协调各方的资源，并且还要经受各种来自管理层、项目组和专业部门的灵魂拷问，在与各方讨论问题的时候，如果能熟练的运用What Why How这个思想工具，绝对会大大提高效率。然而，能够熟练的运用这个工具的前提是：
a.       专业的知识
b.       清晰的逻辑
c.       看清事物本质的能力
2. What Why How 这个思想工具同时也是一个学习工具，当你遇到一个新的概念、知识点的时候，可以顺着这个思路去深入探究：为什么，究竟是什么，怎么用。如果你可以坚持用这个工具去学习和解决工作上的问题，你就可以迅速的脱颖而出。
3.做报告的目的不是为了做报告。这句话有点拗口，可是绝对是真理。如果哪天你的老板让你给他做一个关于某某事情的报告，你一定要想清楚思路（老板究竟想要什么，你想要借机表达什么）再去报告。流水账式的报告会让人觉得你没有思考，同时你自己也失去了一个表达自己观点的机会，甚至失去了一个赢得老板支持、实现自己理想的机会。
编者简介：
原创作者:侯哥@Roy 专注汽车电子电器及架构开发
文案编辑:文昌007@Vincent 汽车信息安全从业人员
赞 (0)

相关推荐