竞争的本质（一文读懂商业竞争）
“ 商业竞争的真正意义在于最大化地攫取利润，而不是打败竞争对手或者从对手那里抢生意，商业竞争的内涵就是争夺利润，就是围绕攫取产业价值而展开的激烈角逐。”
——迈克尔 波特
在商业世界，我们都会不可避免地会碰到一个现象，那就是竞争。竞争无处不在，如影随形，无法逃避。
著名生物学家达尔文在1859年出版的划时代名著《物种起源》中提出了“物竞天择，适者生存”的思想，揭示出竞争的基本法则。
古典经济学的代表，英国自由主义经济学家亚当·斯密首先系统地提出了自由竞争理论。他认为，竞争的实质就是自由竞争，竞争者寻求超额利润的动力是竞争不断产生的基本原因。
他还认为，一种商品供给的减少会使价格提高，原因就在于买主之间的竞争会抬高价格，同样，供给增加，卖主之间的竞争就会使价格下降。他明确提出，竞争者的数量增加会提高竞争的强度。
在纷繁复杂的商业社会里，人们对于竞争的理解可谓是众说纷纭，莫衷一是。有的人赞美竞争，认为竞争是实现经济增长与繁荣的重要道路；有的人惧怕竞争，认为竞争是导致一损俱损、玉石俱焚的毁灭性力量。什么是竞争？竞争的本质是什么？如何才能建立竞争优势？
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竞争：建立正确的思维
通俗的理解，竞争就是优胜劣汰。强者得以保存和发展，弱者被淘汰和灭亡，这就是竞争的本质和普遍规律。竞争这种优胜劣汰的根本属性使得它既是一种激励机制，又是一种淘汰机制。作为淘汰机制，它使失败者失去竞争目标，需要得不到满足。
克劳塞维茨在《战争论》里这样解释战争的本质，战争是迫使敌人服从我们意志的一种暴力行为。战争是政治通过另一种手段的继续。政治是不流血的战争，战争是流血的政治。战争的目的就是消灭敌人，不能仅仅消灭敌人的物质力量，更重要的是摧毁敌人的精神力量。
战争就是一个你死我活的幸存者的游戏，与战争不同，在商业上，人们对竞争的理解存在很多的误区。由于市场的高度分化和细分，不可能只剩下一家企业去统治市场，仍然会寄生很多的中小企业，大家服务的客户不同，提供截然不同的价值。
竞争的真正意义不在于打败对手，而在于赢利!
企业应该选择一条与众不同的竞争之路，而不该为了争做最好而竞争，公司可以突出特色作为竞争的目的，这一观念的核心是价值，要正和博弈而非零和博弈。
首先，要建立正确的竞争思维。确保竞争优势，未必是成为最好的那个，也未必是成为占有市场份额最多的那个，但一定是盈利能力最强且具有可持续性的那个。
劳斯莱斯是最好的汽车，但几度濒临破产，市场影响力远不如大众和丰田。苹果手机在全球的市场份额并不是第一，全球大概拥有24%的市场份额，却拿走了全球手机市场87%的利润，其强大的盈利能力使其拥有绝对的竞争优势。
赢利能力和市场份额之间的联系并非是单一的，并非市场份额越大赢利能力就越强。全球“竞争战略之父”迈克尔·波特认为很多产业的赢利能力和市场份额呈“U”型曲线关系。
这种理论并不适用于所有产业，但苹果公司践行了这一理论：“即便我的手机不是全球卖的最多的，但我是最赚钱的”。苹果不会为了扩大市场份额而选择削价，而是始终以赢利为第一准则，寻找到市场份额和利润率的最佳平衡点。
商业竞争的真正意义在于最大化地攫取利润，而不是打败竞争对手或者从对手那里抢生意，商业竞争的内涵就是争夺利润，就是围绕攫取产业价值而展开的激烈角逐。
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为赢利而竞争
就像前面说的，竞争的意义不在于打败对手，不在于抢来一桩买卖，而在于赢利。如果两家企业仅仅为了一桩生意而打价格战，显然这种竞争思维太狭隘了。以赢利为目的的竞争更为复杂，牵扯面更广，绝不仅仅是两个趋同的竞争主体。
事实上，以赢利为目的的竞争是多维度的，结构性的。竞争双方业务围绕同一批客户抢夺利润，同时，还要比拼对上游供应商的议价能力，它直接决定你的成本结构。
外婆家是一家总部设在杭州的全国知名连锁中餐店，以优越的选址（一般选在主力商场的一流位置）、精致的口味、实惠的价格、独特的环境、良好的环境著称，几乎每个店都有着很火爆的排队现象，翻台率高，消费者最直观的感受就是好吃不贵。
在很多同行看来，外婆家盈利能力很强，较低的定价是其高翻台率的核心原因，于是很多餐饮同行去抄袭外婆家的模式，从定价选址，到装修风格、服务等，无不以外婆家为标靶，但是结果都死得很惨，其中不乏个别生意火爆的店，顾客经常排队等一个多小时，但月底一盘账，仍旧亏损，为什么？
首先，外婆家的低价和排队只是结果，但并非是他的核心竞争力。如果没有理解清楚就会本末倒置。外婆家的核心竞争力是来自于优化过的成本结构。如果没有和外婆家一样的成本结构，但又要采用外婆家的定价策略，基本上都会死得很惨。事实上，单体餐饮店的最大的成本分别来自于：后厨人力成本、前厅人力成本、租金成本、物料成本。
而外婆家的很多隐性成本优势是其它单店餐饮店根本不具备的，首先是集采带来的供应链成本优势，比如说青菜，单店采购一斤可能需要2元/斤，而外婆家可能只要5毛；所以外婆家的低价是盈利的，没有集采优势的单店是会赔钱的。其次，外婆家中央配送中心带来的后厨标准化从而大幅度降低后厨成本。最后，由于外婆家采用较为激进的定价策略，可以带来大量人流，很多商场提供了远远低于市场行情的租金给外婆家。
同样的例子还有零售巨头沃尔玛，天天低价的前提是沃尔玛具备全世界独一无二的供应链管理能力，其规模化的采购可以把上游供应商的价格压倒最低，显然其它的零售店不具备这种能力。
迈克尔·波特关于产业吸引力以及企业自身在竞争中的位置和盈利的关联性，提出了著名的“五力模型”。即潜在进入者、替代品、买方、卖方和内部竞争。
这五个方面构成了竞争的来源。这五个因素相当于一个行业的五个大门，每个门的实力强弱决定了这个行业的结构，是进入壁垒极高的寡头控制着，还是极其容易被上下游纵向整合，都取决于这几个竞争作用力的强弱。而行业中每家公司，自身能力不同，五个竞争力对其影响也不相同，这才造成了不同企业在行业中的不同位置。
迈克尔·波特
产业吸引力以及企业自身在产业中的位置，企业必须要明确以下几个问题？
与竞争对手相比，我们的能够提供顾客哪些独特的差异化的价值？（差异化）
是否具有成本优势？（供应链管理能力）
品牌是否具备溢价能力，能否使销售单价最大化？（品牌溢价力）
所在的行业是否拥有较高的进入壁垒来抵御新进入者？（行业壁垒）
是否有替代品蚕食我们的市场？（跨界、降维打击）
竞争具有复杂性和多维性，而利润的计算却很简单。我们时刻不能偏离利润这个终极目标以及影响利润的最重要的两个因素：价格和成本。
单位利润空间=价格-成本
售价与成本！
稻盛和夫在《阿米巴经营》一书中反复提及这个两个关键词，他把一个公司切分成一个个很小的组织，使其成为一个个独立的赢利单元，并确保每一个赢利单元做到：成本最低，售价最高。
稻盛和夫
事实上，相比同类竞争对手，即便你在成本和售价两方面都具备优势，仍然要警惕一种威胁：替代者！
作为国内传统零售巨头，大润发在成本控制和销售价格两方面相比同类竞争对手已经做得非常出色，但业绩却持续下滑，因为它面临一个全新的庞大的物种：电商！严格来说，它们不属于直接竞争对手，但电商对传统店面零售的冲击显而易见。
这样的例子比比皆是，诸如美团对于速冻食品以及方便面的冲击，数码相机对柯达的冲击，智能手机及iPad对于电视机的冲击等等。
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价值链与竞争优势
企业与企业的竞争不是一个点的争夺，而是结构性的比拼，它包括企业的技术研发、生产、供应链管理、市场营销、客户关系管理、资本、内部组织、服务等多方面，所有的模块构成了企业内部的价值链。它内嵌在企业整个活动流中，即价值体系中。
企业有许多资源、能力和优势，如果把企业作为一个整体来考虑，就很难识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行拆解，通过分析这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。
这是一个普适的价值链，价值链具有异质性，从属不同产业的价值链是有差异的。价值链反映了企业各自的历史、战略以及实施战略的途径方面的差异。同时也代表着企业竞争优势的潜在来源。
价值链中的每一个价值活动都是独立的，甚至还存在子价值链，比如市场营销包括：定价系统、渠道管理、市场推广等。虽然价值活动是企业竞争优势的基本组成要素，但价值链并非是独立活动的集合，而是这些看似独立的活动所构成的一个系统。价值活动通过价值链内部的关联链接起来。
价值链可以从两方面来提升或者保持竞争优势——优化和协调。
比如通过优化供应链来降低采购成本，而部门之间、各个价值活动之间通过协调可提高运营效益。其核心理念与阿米巴经营一脉相承，把大的组织机构切分成小的若干个小组织只是表象，其核心在于独立核算，激活个体，使每一个赢利单元都高效运营，各个单元之间高效协同，本质就是提升内部运营效益，降成本控制到最低，将单位时间最大化利用，从而赢得竞争优势。
特劳特曾经说过：“企业之间的竞争不在生产车间，不在市场，而在于消费者的心智”。从顾客品牌认知角度这显然没错，但企业的终极目的是持续赢利，这就牵扯到企业经营的方方面面，诸如上下游关系、技术研发、组织管理、市场营销等等，而不仅仅是凭借一句广告语抢夺消费者心智中的空位。
结语
市场环境和产业结构是呈动态的，并非一成不变。企业想要建立自身竞争优势，企业时刻站在宏观经济角度去审视产业，以产业角度去俯视自身企业，木桶原理没有过时，长板效应也不绝对有效。建立多维度的思维框架，竞争，并非打败竞争对手那么简单。
商业世界，企业的终极目的只有一个：赢利！并且要具备可持续性。