中国李宁作为「国货之光」，越发是想低调都难。
在以「H&M」为代表的众多国外知名服装品牌拒绝使用新疆棉花被国民抵制时，有细心的网友们发现，一直以来「李宁」不仅一直坚持使用新疆棉花，还将采用新疆棉写在了每一件衣服的标签上！
从国潮产品「中国李宁」走红全世界，向全世界宣扬中国传统文化，再到此次被网友发现一直用实际行动支持国产的新疆棉花，不得不感叹一句「李宁」真的是太棒了，是当之无愧的「国货之光」！
作为本土服装品牌，谁都没有想到，上了年纪的「李宁」会以先驱者的姿态站在时代的潮流中，甚至打破了年轻人对一众国产体育品牌的刻板印象。
图片来源：李宁官方微博
而这一切也最终反映在了「李宁」的股价上，3月25日「李宁」股价大幅上涨10.74%后，3月26日一度涨近9%，市值增100亿港元！
「中国李宁」的火爆，究竟是为什么？
被唱衰的本土服装业
「李宁」却逆袭火成了「国潮」的代表
本土服装行业多年处在低迷的状态——真维斯被收购、美特斯邦威闭店1600家、海澜之家积压近百亿库存。究其原因，我国服装行业的产业链虽然庞大，但更多却是集中在中低端产品上，高端市场缺失，从而本土品牌多采用低价换取市场的策略，造成整个产业成为了微利行业。同时，日韩服装企业的涌入，在性价比上中国服装企业依旧不占据优势。本土品牌的创新能力不足，设计人才的缺失，这些都是造成我国服装行业不能进军高端市场的重要原因。整个服饰市场产品同质化、经营模式同质化的局面，「李宁」进入到至暗时刻。新东方创始人俞敏洪在那档网络节目中对李宁公司评价道，「李宁和新东方一样，都面对着如何让年轻人接受自己的问题」。拐点出现在2014年底。李宁本人回归业务后，对公司进行了大刀阔斧的改革。首先是厘清市场定位，继续坚持原创并加大对设计、研发的投入；而后「李宁」继续清理库存，并通过数字化加强对供应链的管控，同时大力发展电商渠道和直营门店。公开资料显示，2015年，「李宁」公司重新恢复盈利，之后3年，净利润年均复合增长率近500%。时间到了2017年，李宁正式推出「中国李宁」，次年登上纽约时装周一炮而红，并开启国货复兴潮流。又经历了2019年的高速增长后，「李宁」没有昙花一现，在市场压力越来越大的情况下，反倒是越走越好。多角度助推下，「中国李宁」真正被消费者，尤其是年轻消费者接受。其实早在2010年，「李宁」也做出过一次年轻化的尝试，在全国范围内展开了「90后李宁」的广告攻势，并推出了更时尚的产品线，但这种自上而下的努力并没有如愿获得「90后」消费者的积极响应。相比之下，2018年的「中国李宁」，更像是被一股自下而上的力量推动着，顺势而为地站到了「国潮」的最前沿。这股自下而上的力量，可以理解为：在运动时尚和潮牌消费持续高涨的市场大环境下，新一代消费者更看重品牌背后的真实故事和精神内涵，「李宁」在这方面可谓得天独厚。同时，随着年轻时尚人群中国文化自信的增强，能传递这种自信心的「国潮」品牌是许多人默默期待的——天时、地利、人和，「中国李宁」的诞生和崛起既是惊喜，也是必然。其实「中国李宁」的这一次换新，围绕着品牌重塑这根主轴，从产品设计、营销推广，到渠道管理和供应链运营等，在线上线下多个战场，都进行了大刀阔斧地改变。用李宁公司自己的话来归纳，即「单品牌、多品类，多渠道」的核心战略。优秀的产品加上成功的营销，「李宁」的品牌重塑之路带来了一波又一波的流量。但瞬息万变的市场节奏给李宁的整体经营效率提出了更高的要求。比如组织架构应该如何优化，线下体系如何匹配线上的营销节奏，供应链如何对市场有更快的反应，这都是当「李宁」品牌升级初见成效后摆在面前的新课题，如果不解决好，再多的流量也无法转化为销量。「李宁」首先提出「大电商」策略，从内部治理和组织架构的角度，整合了全渠道、跨部门的资源，实现线上线下营销资源共享、业务协同。这样保证线上线下步调一致，保证全渠道都能受惠于因营销活动而来的流量。供应链方面，集团完善以业务需求为导向的供应链管理体系，以供应链资源驱动生意增长，并继续整合鞋服供应链资源，推动供应链实现由「被动生产」到「主动生产」的转变，优化供应链各环节实现设计、生产、配送、销售的快速反应。同时，「李宁」利用疫情后全国商业综合体加速开业的契机，加速推进高层级市场和购物中心大店的建设，与多家商业地产集团开展紧密合作，在销售点减少的情况下，确保全国店铺总经营面积和单店经营面积的迅速提升。即用更多「高质量、可盈利的店铺」，带动线下整体销量的提升。对于保留的线下门店，「李宁」把它们看作是与消费者交流的「聊天窗口」。在店铺视觉形象方面，在2020年全新升级第八代形象店铺，打造专业运动与运动潮流的风向标。同时在不同城市的核心商圈落地「李宁」时尚店，传递「李宁」品牌的运动潮流文化。线下线上协同，用在黄金地段的线下的展示，反哺线上的注意力。李宁回归后，采取了单品牌、多品类、多渠道的发展策略，同时进行了一系列组织和人员调整，提拔了一批元老级员工进入高管团队。为了提升组织的能力和决策效率，重组篮球及羽毛球、运动生活及训练、跑步三大业务部门，打造了一个更扁平化的组织架构，同时予以每位管理者充分的授权，尽量减少做决策，鼓励公司内部进行创新。懂新零售的运营人才和产品设计人才成为「李宁」集团招聘的重中之重。要想在产品上有所创新，也必须突破体育行业的限制。李宁 HR 对产品设计人才的招聘要求不同于其他竞争对手，需要候选人有打破常规，大胆创新的意识，然后公司会给予他们充足的试错空间和时间去打磨产品。不同层级的员工有不同薪酬策略和定位：基层员工主看业绩表现，中层管理岗看职业发展，高管要股权激励。「李宁」集团给那些提升组织能力和创造业务价值的关键岗位提供的薪酬均在行业中上水平。据相关数据，目前「李宁」集团的零售运营、设计师、中高层管理者加起来总共 2000 人左右，这个群体是「李宁」成功转型的主力军，没有这一批人，李宁集团的转型只能是无本之木。「李宁」的人才培训体系不断提高公司的核心能力，培养国际化管理团队，发展员工能力，帮助公司实现战略目标，为公司成为中国体育用品行业管理的标杆奠定了坚实的基础。在短短几年时间就打造出一支如此出色的团队，主要得益于「李宁」集团在人才管理方面对公司战略转型的精准理解，真正做到了懂业务。很多人会问如何懂业务，答案其实很简单，借用「李宁」内部业务复盘时的一句话：你提供的服务，必须匹配对方的真实需求，而不是想当然。运动与时尚潮流融为一体的爆款「中国李宁」就出自这些不拘一格的人才。[02].体育大生意:《李宁三十而立：营收144亿 站稳品牌「高」地》[03].新零售智库:《李宁从亏损30亿到营收100亿的背后》
