读客今日上市，这家民营图书公司为何如此独特？

7月19日上午，随着董事长华楠敲响了深交所的开市宝钟，读客文化股份有限公司（简称“读客文化”，股票代码“301025”）正式登陆创业板，成为又一支成功上市的民营大众出版企业。根据其招股书，读客文化的发行价为1.55元/股，共计发行4001万股。

数据显示，在刚刚过去的2020年，读客文化实现营业收入4.08亿元，实现归属于母公司所有者的净利润5155.13万元，北京开卷信息监控的大众图书公司码洋排名中，读客文化2020年度码洋占有率0.83%，排名第六。

对于书业而言，读客文化是一个极为特殊的存在，这家成立于2006年的民营图书公司，在过去的十余年里通过其独有的方法论成功打造了“半小时漫画系列”、《岛上书店》、《藏地密码》、《巨人的陨落》、《局外人》等众多超级畅销书，并且将熊猫、黑白格、橙色等元素塑造成公司的经典标识，并在读者心目中留下了深刻的品牌烙印。

读客爆品频出的背后，是一套被总结成“超级符号原理”的方法论。顶着“中国最会卖书的公司”名头，读客一直是行业的创新引领者，在将广告和营销领域创新思维带进书业的同时，公司也遭受了一些非议甚至偏见，甚至一度被视作闯入出版业的“野蛮人”和“搅局者”。在很长一段时间里，业界对读客文化的产品线、营销方式乃至封面装帧的议论不绝于耳，某种程度上也裹挟着从业者对这家公司的好奇。

与在广告行业的高调形成鲜明对比，读客创始人华楠在出版业显得极为低调，鲜少在媒体上发言，也不在各种论坛上亮相。如今走向资本市场，读客需要接受更大范围的严苛审视。

不仅如此，在资本市场的概念与故事背后，更加值得行业关注的是，这家发展路径与同行大相径庭的书企如何真正利用方法论驱动公司向前发展，读客文化和华楠对于公司价值观、组织架构的思考又将如何改变公司的发展并且持续在书业掀起波澜？

方法论驱动

草蛇灰线，伏脉千里。

支撑读客十余年发展的“超级符号原理”在华楠创立公司之前就已基本确立。

2002年，华楠与哥哥华杉共同创办华与华广告公司，成为海底捞、西贝、蜜雪冰城等众多经典广告营销案例背后的幕后推手。

2005年，华氏兄弟确立“超级符号原理”方法，随后一年，华楠转战出版业，创立读客文化，将这一方法引入书业，华楠坚定认为，日用消费品的渠道与图书的渠道逻辑是一样的。

但是，读客文化的起步并不像成功人士回忆录里的轻而易举，在北京一家居民楼草创的读客文化也不是“天降紫微星”的主角，恰恰相反，读客文化起步之初，将产品方向定位在言情小说上，但却接连遭遇挫折，推出了十余种书但都没有加印回款。

在公司濒临倒闭前，读客文化在天涯论坛上发现了《流血的仕途》的书稿，推出后销售过50万套，让公司活了下来。

“这是我们第一本畅销书，在这之后，我们就知道这个行业是怎么运转的。”华楠说。

如果说《流血的仕途》是读客文化走出至暗时刻的转折点，那么《藏地密码》则奠定了读客文化标准化的产品研发流程。

这部在2008年以近300万册的销量斩获当年度小说排行头把交椅的超级畅销书，书稿原名为《最后的神庙》，经过读客文化重新塑造、包装，成功引爆了市场。

在这本书中，读客文化贯彻了超级符号原理的要求，将产品研发寄生在“西藏”这一文化概念上，把藏族彩条挖掘成符号放到封面上，并且营销在中提炼出“一部关于西藏的百科全书式小说”这一购买理由，全员上阵投入到媒体传播中，最终成就了这一超级畅销书。

《藏地密码》是读客文化的一个经典案例，它不仅证明了读客文化在营销、包装上的能力，也是“超级符号原理”在书业的一次成功验证，这也成为读客文化十余年产品研发的核心方法论，“从《藏地密码》到今天，读客文化做的所有书，产品研发的过程标准化程度是一模一样的。”华楠说。

《藏地密码》也是读客文化打造系列化产品的开始。在读客文化内部，有一句话常常被提起，“销售的目的是建立以销售产品为手段，从而销售品牌，进而销售产品得以销售品牌的循环”。

基于这句话，读客文化在产品层面打造“半小时漫画系列”“中世纪三部曲”“三个圈经典文库”等畅销书系列产品，在产品线层面推出了经典文库、外国小说文库、悬疑文库等产品线。后来，这句话演变成了，“销售的目的是建立以销售产品为手段，从而销售品牌，进而销售产品得以销售品牌的循环。”读客文化也通过一系列产品真正在市场上建立了品牌号召力和读者认知度。

从这个角度来看，读客文化也是国内为数不多的真正具备方法论的图书公司。

在《藏地密码》之后，读客文化以国内原创小说为起点，逐渐拓展到外国文学、经管、童书等品类，成为中国书业最擅长打造爆品的公司之一，其产品研发的底层逻辑未曾改变，核心就在于帮助作者提炼阅读价值和向读者快速传达阅读价值。

“读客的产品虽然分属不同的品类，但产品研发的逻辑，本质上是相通的，读客方法可以支撑读客产品线的逐渐扩张。”读客文化副总经理朱筱筱向记者表示。

创意工业化

当下，在读客文化的上海总部里，历经多次迭代的超级符号原理被表述成十六字咒——文化母体、购买理由、超级符号、货架思维，挂在公司最为显眼的位置上。

围绕着这十六个字，华楠打造了一套随取随用的创意工具以及与之相匹配的企业能力，这背后是他创立读客文化之初就设定好的企业理想——“创意工业化”。

在一次面向行业开放的创意公开课上，华楠传递了这一套系统工具的目的，“我们希望能将传统的过度依赖个人发挥的创意工作体系化、工业化，帮助年轻人提升成功概率，能放大年轻人的才华。”

事实上，在创立之初，华楠就已经非常重视方法论的向下传递。读客文化合伙人邢晓英是公司初创员工之一，据她回忆，公司早期就有“华楠一小时”环节，每周由华楠阐释他对超级符号原理的理解，并带领团队在实操中运用超级符号原理研发产品。

随着公司规模的不断扩大，“华楠一小时”也演变成公司集体参与的“产品大会、直觉会战”，如何保持方法论在公司内部的传递效率成为公司层面需要解决的问题。

在这方面，读客文化投入巨大的人力、财力在内训体系的建立上。据了解，读客文化组织了“内训师委员会”，内训师候选人需经过3个月逐字逐词的训练，再面向全公司试讲，由100位同事组成评审团打分，排名靠前者才能持证上岗。这个委员会专门负责方法授课、迭代教材、整理案例、编写题库、追踪考试等工作，由此保障即便是刚入职的新人，也能立即熟悉和融入进来。

不仅如此，超级符号原理也在不断的迭代中。在公司内部，每三个月组织一线的同事对超级符号原理进行硬性迭代。华楠对这项工作的要求是，“不管它好不好，你要更新这个方法。”迭代后的方法论，会经由华楠确认后通过产品大会、直觉会战这样的体系迅速传递到每一个员工身上。

“不能说2006年的时候这套方法已经完备了，你就不去变，我们要通过迭代保证方法体系本身的活力。”华楠的认知决定了读客文化“创意工业化”体系的高效运转。

事实上，高效的方法论体系让读客文化对于人才的吸引力大大增强，邢晓英正是被超级符号原理所吸引，加入到初创期的读客文化当中的，在她之后，读客文化的方法论吸引了相当数量的优秀出版人，构建了华楠心目中的“创意工业化”体系，并以此为基础，改变了创意行业一直以来的“创意仅仅只能在个人”的痛点，实现了创意可复制、人才可复制、成功可复制、增长可持续。

入行十年，入门一年

“出版业最大的门道在版权。”在上市前夕，华楠接受《出版人》杂志专访时，说出了他对行业的认知。

这是一条交了学费的认知。

2011年的读客文化在市场上风头正盛，打造的《黑道风云20年》《侯卫东官场笔记》《全中国最穷的小伙子发财日记》等诸多产品均是百万级销量，一套书往往第一波铺货就能发出10万册。

带着这样的自信，读客文化开始进军外国文学，一口气签约数百种版权。第一本外版书《一个背叛日本的日本人》首印10万册，结果出乎意料是，这本书并没有大卖，反而是库存积压近8万册。时隔多年复盘，邢晓英认为这本书从开本、书名到营销文案，全是错的。“外版书与原创小说不一样，一些行业最基本的常识我们当时甚至都不了解。”

对市场的判断失误直接传导到公司经营业绩上。

在读客文化高速增长的发展历史上，2011年公司业绩增长仅有1%，正是在外版书上受挫导致的。“做出版，找原创的小说比较容易，真正难是对公司版权结构的理解，如何利用全球版权去架构一家出版公司，我们花了很长的时间。”华楠说。

读客文化陷入焦虑。作为应对，华楠带着团队真正沉下心来研究版权，其中一个关键动作就是把当当排名前500的外版书全部扒下来，从封面到文案乃至各种信息进行细致的拆分，开始学习这个老行当最基础的手艺活。

潜心研究必有回报，读客文化的外版书逐渐走出困境。《银河帝国》是读客文化第一次系统地签约海外版权，造就了读客文化在科幻小说类产品的垄断优势；《教父》三部曲则成功打开了读客文化重做文学经典的路径。

也正是对外版书的研究，让读客文化看到了那个时间节点心理治愈类小说旺盛的市场需求。2015年读客文化签约《岛上书店》，同样运用超级符号原理打造产品，成为年度外国文学头号畅销书。

在华楠看来，入行十年，入门一年。“我们之前签下来的版权缺乏严谨规划，没有办法形成结构，2011年我们才开始思考这个问题，直到2016年才基本确立，到现在我们都还在持续完善。”

同样是2016年，读客文化正式确立“激发个人成长”的企业使命，这一条被写入公司价值观的理念与其版权战略一同决定了读客文化版权方向。“选择最好的版权，把它卖给需要它、适合它的人，这是这个行业最有趣也是最有价值的地方。”在华楠眼中，版权制度决定了出版市场的优质版权一定都具备“微垄断”性质，“一瓶柠檬水，你卖8块钱，我卖5块钱，一模一样的产品，我一定能把你打倒。但是出版业与日用品不一样，我卖《教父》，你就不能卖便宜的《教父》来与我竞争，出版业的'微垄断产品’都有自主定价权。”

从这点上，无论是读客文化还是其他头部大众出版公司，都还仅仅处于这个产业的起步阶段而已。

保守与激进

从外部来看，作为一家主打畅销书的大众出版公司，读客文化在业务动作上并没有追逐头部版权与热门领域，相反，读客文化在进入新领域之前显得格外“保守”。这是华楠的经营策略之一，他在内部强调，一切需要抓住时机才能做成的事情，都不去做。“我一直坚持我们不喝头啖汤、不抓窗口期、不吃第一只螃蟹，一定要错失良机，永远做成熟的市场。”

读客文化进入公版书领域经历了这一过程。“过去我们不做公版书，是觉得这个品类主要是打价格战，所以没什么利润可赚，当我们重新理解了这个品类，发现在译本质量和产品研发上，依然大有可为，所以我们就进入了这个领域，并且在两三年的时间里，迅速扩大战果，读客经典文库也迅速成为公司的利润支柱。”

目前，读客经典文库成为公司业绩增长迅速的品类之一，也快速地建立起读客经典文库“三个圈”的品牌形象。以此为逻辑，童书、经管领域读客文化都是后进场的，却能凭借成熟的方法论逐渐形成优势。“好的市场是不存在窗口期的。我们是效率最高的公司，只要这个市场存在，我们摸清之后一定能做这个生意。”

谋定后动，在读客文化的新媒体业务上也体现得淋漓尽致。2014年开始，读客文化开始感受到了传统媒体营销能力的急剧下滑，与此同时微信公众号开始爆发，但是读客文化也并没有第一时间开始布局微信公众号。2015年后，读客文化先后创建书单来了、影单来了公众号，在一年之内涨粉500万，成为书业第一大号，书单狗更是已成为图书界第一IP品牌。

在过去几年里，抖音的爆发让业界趋之若鹜，读客文化内部也不乏有人提出想要布局相关业务，但是华楠仍旧要求团队在没有摸清之前不允许做抖音。

眼下，在大多数人看来，抖音的流量红利已经消退，朱筱筱却告诉记者，“业务上，读客一直在关注、研究抖音，我们现在开始一部分销售会在抖音上实现。”

与业务领域的“保守”不同的是，落到组织结构调整上，读客文化却显得相当激进。

2016年，读客文化开始实行合伙人制度，在业内首开先河。华楠认为，“经营这家公司的目的是为了能让越来越多的人能够加入这个公司，然后实现个人的成长，经济上的成长。”因此，合伙人本质是利益分配的机制，让核心成员的收入更有保障。

更为关键的是，成为合伙人之后，最重要的职责是培养新的合伙人。在这个制度下，一个新的合伙人产生需要由现有的合伙人提名，提名之后进行述职，由编辑、发行、营销等部门通过各个维度评价，并且由提名者对其进行半年辅导，再进行答辩、投票确立合伙人资格。

合伙人制度让读客文化留住了最为核心的人才。但是华楠仍然不满足，“合伙人必须是这个公司干到最好的，也是这个行业最顶尖的人，但是公司的中层、基层还有大量有才华的人，如何让他们获得激励？”

因此，读客文化在合伙人制度之后持续在人力资源战略上动刀，主动发起变革，引入了海底捞的管理机制，在公司内部确立了师徒制，师徒制把大的团队归为一个家族，下面还可以分为工作小组，每个小组团队不得超过7个人，当团队人数大于这个数字，小组长就必须裂变出骨干，去新的小组做小组长，以此来保证公司内部组织的裂变和效率。“从收益的角度，假如我带一个小组收入可以提成20%，我徒弟带的小组收入我可以提25%，这就有能力的人就有动力去培养更多的人才。”

实行这一制度一年，读客文化的高管普遍感受到，公司内部涌现了不少人才，“能扛事的人冒出来很多，历史社科、外国文学等产品线都裂变出有战力的小组。”

华楠的角色也开始有所调整，“公司10个人时候，我冲在最前面，100人的时候我在中间，几百人的时候我就在最后面了，一线的事情我已经管不到了。”这其实是公司驱动力调整的过程，读客文化从方法论驱动到价值观聚合，如今走向了人力资源驱动，逐渐成为一家成熟的商业公司。

未来目标

如今，读客文化在出版业增速放缓、产业发展遭遇瓶颈、资本市场估值普遍不高的形式下登陆创业板，不可避免地需要回应一个问题，“读客文化想要成长为一家什么样的公司？”

这个问题，在华楠创立读客文化之初就已经想清楚了。“我们希望为社会输出有价值的形象。”

在华楠眼中，中国到现在为止为世界输出的形象屈指可数，而这也是读客文化一辈子要做的事情。“未来这件事的形态会发生变化，不仅仅是靠出版、电影、漫画这些已经有百年历史的媒体手段，如今新媒体时代，这样的手段是全方位的，而且是层出不穷的。”

这点上，在读客文化业务上已经初现端倪。2019年，读客文化新媒体增值业务收入超过1500万，并打造了一批IP形象，“熊猫君”、“书单狗”、“影单猫”以及“秃头老板”被粉丝称之为“读客四宝”。早在2018年，读客文化就以“书单狗”为主题，以“书单来了”推送内容为主体策划了《成功的聪明人太多了，我必须为笨蛋争口气》一书，当年发行量即超过 4 万册。

并且读客文化已经开始有意识地围绕这四个形象生产内容，各个形象有人设、有故事情节，相互之间还通过漫画、动画等形式产生联动，并且开始与粉丝形成互动，这无疑为读客文化持续输出形象奠定了良好的基础。

放到到整个公司来看，读客文化所有的业务动作也指向了“输出形象”这一目标。而这，也是华楠与读客最大的愿望。

END