野蛮人的闪电式扩张
很怀念小时候，那时报纸、杂志、电视和广播是我们的灯塔，图书馆是我们的星辰大海。那时我们的记忆力好于体力，没有云存储，只有脑回路。
这是申鹤公众号第705天的第705篇原创文章
很长时间之前，我写过一篇《闪电式扩张》这本书的分享，当时，我是被“观念洁癖”击中，试图打破自己的固有的认知，在一个脑子中植入两个完全相反的意见。
最近，又偶然再次读到梁宁关于《闪电式扩张》的解读，作为一个正在经历从0到1的人，这一次的感触更深，只不过不再是颅内高潮，有了体感之后的刺激更为强烈。
人在做一件事情的时候，总要找到一些参考坐标，尤其在野蛮生长的阶段，在大是大非的选择面前，总要做出决定。
而梁宁在文章中给出了一些案例，借鉴也好，警戒也罢，似乎都能在当下给予一些心理慰藉和支撑。
梁宁说，过去几年，我们看到了很多闪电式扩张的案例：滴滴、美团外卖、互联网金融、拼多多、快手、抖音、瑞幸……这些企业几乎都是在短短几年时间，从一家初创公司迅速达到了巨头的规模。并且，它们成长的每一天，每一步都伴随着争议、质疑和唱衰。
这些企业，无一例外地向我们印证了一点，在风口，应该应用和我们常规状态不同的商业准则，我们把它称之为“野蛮人法则”。
提到网约车，当下已经是滴滴的天下，但还有很多人记得周航，记得易到。
周航是网约车的先驱。3个月后，卡兰尼克才在美国成立Uber。2年后的2012年，程维才用80万启动了滴滴的创业。
结果，周航却输掉了这一仗，问题出在哪里？用《闪电式扩张》来解释，在面对野蛮人的疯狂进击时，周航选择了文明人的态度，保持理性，稳步发展，不希望卷入野蛮战争。
周航所代表的理性派精英，看到滴滴们烧钱补贴、混乱管理、产品重复开发、资源浪费等等，是不能认同的。
周航认同的是什么？是商业常识、道德、经济学原理，以及一个受到广泛认同的理念，没有效率的增长，就是慢性自杀。
但是结果是，滴滴赢了。
雷军在小米刚创立几年的时候说过一个小米著名的管理特色叫：去管理化。
当时的小米只有三层构架：高管、核心主管、员工。办公室的布局准则是：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层一个创始人坐镇，能实现一竿子扎到底的执行。
几个合伙人之间互不干涉。如果没有什么事情的话，连彼此在干嘛都不知道。自己的事情自己说了算，这保证了决策非常非常地快。
这像极了《拯救大兵瑞恩》里的诺曼底登陆。每个小队带着自己的人，顶着炮火冲上去。与其说全员被CEO领导，毋宁说全员面对着一个目标，面对市场的炮火，随时应对，随时反馈，灵活应变。
在诺曼底登陆时，你能计较谁多开了一枪少开了一枪吗？你能像管理警察那样精益管理吗？不可能，在这个阶段的一切的追求，只能是如何速度最快地向前移动，冲过去，拿下这个阵地。
而且即使全速移动也未必能够成功，但如果在抢滩阶段，为了节省子弹而不敢开枪，犹豫不决，那么在凶悍的对手面前，大概率是拿不下阵地的。
过往几年的几场闪电大战，一个一个的阵地，大概得到的人都是这么得的，失掉的人也是这么失的。
快手和抖音对推广的态度，其实也是一个分界。
快手曾经有一种观念：“花钱买推广是产品力不足的表现。”所以，他们喜欢说一句话：“我们没有花过一分钱推广。”
而张一鸣的选择呢？2019年春节，张一鸣决定利用春节假期，狠狠推一把抖音。
他请抖音做一个激进的推广预算，提交的方案是8天1个亿人民币。张一鸣问CFO，最大化能调用多少钱？CFO说5亿美金。张一鸣说，那就5亿美金8天，全砸下去。春节8天所有人都闲，娱乐是核心，抖音和快手就这样拉开了差距。
产品力类似的两个产品，一方推广非常坚决；而另一方因为觉得烧钱不符合价值观，所以不推。那你们之间的用户数拉开差距，导致了公司竞争力拉开差距，这很自然。
其实就是在这样的抢滩点，分割了企业不同的走向。在这样一个刚启动的大市场面前，主动或被动卷入闪电式战争的企业，基本上只有两种宿命：疯了一样地冲过去，野蛮增长；或者失去资源，慢慢死去。
而希望躲开野蛮人，保持理性、独立发展，在这样的疯狂局面里，其实挺难的。
所以为什么《闪电式扩张》这本书重要，因为它的观念，让一批创业者脱罪了。
让那些活下来的创业者知道，在那个阶段，我作出的是正确的选择。我确实有浪费资源，我有管理欠账，我埋下了一堆需要日后收拾的隐患。但是，这就是这个阶段的作战特点，这个大是大非的选择，我做对了。
创业的四个阶段，各自的使命不同。
在一片蓝海的起步阶段，是海盗模式，硅谷的很多创业团队都以海盗自居。因为海盗是依赖灵活性，依赖组织成员对彼此的熟悉和默契，没有什么正式流程，判断机会快速出击，承担成熟公司不能或者不愿意承担的风险。用这种方式，取得创业第一阶段的积累。
走出海盗的草莽时代，当你拥有更多资源的时候，就需要更大的组织来管理和运营这些资源，就不可能一直漂泊，而需要建立自己的根据地，把根扎下来。
这就会依次走上海军陆战队、军队、警察的不同阶段。
海军陆战队阶段攻下海滩，军队占领整个大陆，警察维持秩序。
我们就看到小米开始抓管理，组织架构调整，引入职级，从3层变成10个层级，小米在管理制度上，就越来越接近一个更久远的组织形态——军队。
一般来说，人们在行动的时候很容易有一种路径依赖，过去是怎么成功的，我今天就继续那么干。这很好理解，因为过往的路径意味着你对成功会有更稳定的预期。但问题是，稳定的预期基本上只对“怎么从1做到100”有用。
如果要实现从0到1的创造，那就必须承担巨大的风险，要突破甚至抛弃旧的规范，追求全新的东西，能否成功完全是未知，但必须得敢于纵身一跃。
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