《机会管理》第九讲：走出去

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一项信息挑战是，组织需要一个恰当的信息系统来帮助管理人员，提供他们所需要的外部信息，而且必须引导他们提出正确的问题。而不是与之相反，不断屏蔽外部的信息，使组织处于一个四面是海水的孤岛。要做到这一条，最终只有一个办法：亲自走出去。获取这些信息可以靠报告和新闻，但是无论这些信息有多么合理，亲身和直接的观察体验是任何其他方法都无法取代的，而且需要真正地走出去观察。

（彼得.德鲁克，《21世纪管理挑战》1999，第四章，信息挑战）

解读：

前人早就已经提醒我们，医生要提高自己的水平，在医院里当两个星期的病人是最好的办法。因从只有从客户、销售人员、病人的角度出发，我们才能真正获得有关外部的信息。

以小米科技为例。

在做MIUI时，项目组有过这样一个疯狂的想法：能不能建立一个10万人的互联网开发团队。要知道，当时的MIUI团队只有20多人，而小米则设计了“橙色星期五”的互联网开发模式，核心是MIUI团队在论坛和用户互动。

每一周，MIUI在下周二让用户提交使用系统之后的“四格体验报告”，每期能收到近十多万用户的参与。总结哪些用户喜欢的功能，哪些可以进一步改进。通过让员工与用户零距离接触，员工可以直接获得对他们最有意义的信息，得到表扬的就开心拿奖，被吐槽的自然就会去改进。2010年6月，MIUI第一个版本发布时只有100个用户，一周年后，有50万用户。

早年间，微软在做每一个版本的操作系统时都有五六千个开发人员，分成一个个小组，每组配5个人，311配备－即每3个工程师就要配1个产品经理和1个测试，这是一种近乎“完美”的开发模式，但用户的声音是听不到的。微软在pc时代取得了巨大的成功之后，在互联网时代就开始遇到挫折，被谷哥、facebook连连超过，kk对此的反思是，微软的开发模式是3110,即前面的3个数字不管放大多少倍，多少人去做这个项目，在开发地过程中，代表用户的这个数字还零。

所以企业需要走出去，或者是让顾客走进来，总之不要把组织内部当做是战场，外部才是。克里斯.安德森在《长尾理论》里的说法是：过去，专业者和业余者之间永远存在一道界线，但在未来，将两者分开谈也许会变得越来越困难。

因为顾客已经成为自己问题的专家，他比商家更加了解息的城求。以乐高玩具为例。在乐高，并不是公司管理层决定了玩具中应该有哪些元素或者哪个角色，而是市场和孩子们来决定。公司会基于乐高之前推出的产品系列、公司的历史、价值、以及管理层认为孩子们是否会喜欢哪些产品对产品概念进行一轮粗选，然后会生产10-15个产品，设计师会带着这些产品去世界各地与父母和孩子做焦点小组的试验。然后在这10-15个产品中推出孩子们最喜欢的产品。2014年推出的乐高经典警察全新系列中为逃跑的小偷增加了交通工具，就是来自3年前克罗格与一个上海孩子的沟通，因为他觉得小偷逃跑没有车和接应的话很快就会被捉到，这对小偷不公平。

从长远的角度来看，外部信息有可能是管理人员开展工作所需要的最重要的信息。当然，这些信息需要整理。它们不仅是采取正确行动的基础，更是迎接后面我们将要谈到的“提高知识工作者的生产率”和进行“自我管理”的基础。要发挥外部信息的这些功能，管理人员需要了解哪些信息是他们开展工作所需要的，需要知道他们应该向其他人提供什么样的信息，需要系统化地提出有效的方法，从而将这些数据转化为能让他们顺利开展工作的信息。

思考：

找到一个与我的客户交流学习的地方。

找到一个与我的非客户交流学习的地方。

找到一个与我的首要竞争对手的客户交流学习的地方。

找到一个与我的首要竞争对手的员工交流学习的地方。

找到一个与我所处行业外的组织交流学习的地方。