德鲁克：和被异化的人性做毕生斗争
文 / 郝亚洲
来源：领教工坊（ID：ClecChina）
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01
自由
对于大部分中国的公司领导者而言，与其说他们在“管理“自己的公司，毋宁说是在“统治”自己的公司。可能就是“管理”在中国遭遇的最尴尬的境地。如果追本溯源的话，在公司的权力结构演变中，作为技术的“统治”要早于作为技术的“管理”而出现。如果不是杜邦、通用汽车的分权实践和德鲁克的话，我们依然无法分清楚“统治”和“管理”到底有何区别。
“管理”并非德鲁克思想的起点。或者说，当德鲁克一不小心成为“管理之父”的时候，他本来要解决的是社会问题，即如何防止一个纳粹式极权社会的再次到来。“管理”的出现，是因为“经济人”资本主义走向了失败，进而承载了德鲁克心中的“新社会”设想。
在这个新社会中，“经济人”成为了“自由平等人”，他们为积极的价值而奋斗。这就是德鲁克一生都在致力寻找的路径，如他在30岁时发出的“末日之问”：
我们不知道在我们的社会中，是否也潜藏着如此强大、蓬勃的新秩序力量；也不知道战争的痛苦能否将它激发出来。但是，我们可以做好准备，不要阻碍这种力量的出现。
这个力量是什么？就是个体的尊严和安全在经济社会中得以保障，个人的自由被重新赋予意义。这种保障和赋予，是教会和社会运动都无法给予的。教会式微和20世纪初发生在欧洲的社会运动失败，让德鲁克意识到欧洲社会正处于一个巨大的道德真空中。传统的社会结构被工业发展打破，新的却没有建立起来。纳粹便是利用这个真空，企图用“组织”取代个人自由，用“打破一切”的唯破坏论来消灭“建立新价值体系”的建设论。
德鲁克看到了两个极权国家的兴起，也做出了苏德必然结盟的预言，也因如此，青年德鲁克的观点饱受攻击。
德鲁克在未来构建自己思想体系的起点就在于，他看到了工业发展和社会结构土崩瓦解之间的摩擦，其成因在于工业经济中的“经济人”假设。“人类自由从事经济活动是实现社会目标的方法。似乎只有经济上的满足，才是对社会重要且有意义的事”，但无论是欧洲的资本主义运动还是苏联的社会主义实践，都没能同时实现“自由”和“平等”的革命愿景，进而导致了群众情绪的崩溃。
纳粹的崛起基于情绪之上的理念引导，即用国家主义去构建一个“非经济社会”。一定要注意“非经济社会”这个词，这是德鲁克的梦想。德鲁克所倡导的“新社会”，其实就是一个“非经济社会”。但纳粹缔造的却是假的“非经济社会”。
虽然关于“非经济社会”的讨论不多，甚至也有人认为德鲁克的表述过于模糊。但从德鲁克前后表述的对应性来看，“非经济社会”不是不要经济的社会，而是没有“经济人”的社会。“非经济社会”就是“知识社会”。我们经常提及的“知识员工”其实是替代了“经济人”，成为了新的社会组织原则。
可极权主义下的“非经济社会”是一个仅仅保持机器齿轮转动、让经济附庸于社会任务的社会。在其中，“运动”取代了经济活动，极权构建出来的经济繁荣建立在“管控”之上，比如压制消费。
此时，“统治”可以发生在社会的任何一个领域里，无论是政府，还是公司，“统治”的目的都是要剥夺个人的权力和自由。
虽然，德鲁克并没有使用过“统治”这个词，但“极权”已经说明了一切。
1939年，青年德鲁克对世界形势做出了准确的判断，也为他自己悬置了一个巨大的问号：如何才能重建民众对于自由和平等的向往？虽然是奥地利人，可他并不认为经济学可以给出答案。“经济人”的出现很大程度上要拜古典经济学所赐。他也不认为哲学和社会学可以给出答案，尼采看到了“上帝已死”，但“超人”理念又带有强烈的个人强权色彩。他更认为社会学对人类境况的研究和现实不符，他也不愿意从政治学里寻找答案，如他所言，极权不分意识形态。
只有让一个人平等地享有了知识，并拥有了充分整合知识的自由，一个被信仰驱动、经济拉动的新社会才能成为可能。在新社会里，“管理”就成为了一种必要技艺。
德鲁克管理学院创始人邵明路曾经写过：德鲁克倡导的“博雅管理”本意是“自由的技艺”，“自由”才能体现出德鲁克的思想精髓。
“管理”的目的就是使人自由。
我们在上学时，被灌输“管理是一门综合学科”，这也是一种不那么恰当的表达。“管理”从德鲁克的嘴里出现那一刻起，就是在他考虑了种种理论边界之后使出的“天外飞仙”。它代表着终极解决方案。
究其根本，管理解决的是道德问题。“管理”对应着“统治“，“企业家”对应着“极权者”。这种宏大理念的提出，也非一个内心不是充满了对自由向往的人可以做到的。
1923年11月8日，距离彼得·德鲁克14岁生日还有8天，但他已经按耐不住跃跃欲试的心情了。14岁是当时奥地利青少年参加政治活动的法定年龄，让德鲁克连8天都等不及的是一场声势浩大的“共和日”大游行。
1918年10月21日，帝国议会232名讲德语的议员聚在奥地利的乡村别墅里，共同商讨德意志奥地利未来的命运。这是一战结束后，决定奥地利命运的一次秘密会议。关于未来国家的形式，各党派的看法几乎一致，德意志民族党和社会民主党向来就赞成共和制。11月12日，临时国民议会在位于维也纳环形大街旁的议会大厦里召开会议，宣布德意志奥地利为民主共和国。
虽然在纳粹崛起的最初几年，奥地利社会民主党拼命抵抗法西斯，总理多尔夫斯甚至牺牲了自己的性命，“民主共和国”也没有让德鲁克觉得它和大多数集权国家有什么区别。可是，当维也纳整座城市被红旗、工人、革命歌曲、对新政权充满无限向往的学生塞满时，让还不到14岁的德鲁克感到了莫名的兴奋，他幻想自己就是走在游行队伍前面，那个向世人宣告阶级理想的旗手。
他甚至忘记了那个来找他做旗手的青年军女干部的模样。凌晨4点半不到，德鲁克就冲到窗前，他很担心在今天这个大日子里天公会不作美。毕竟，此前维也纳的雨一直稀稀拉拉地下着。还好，星光破云而出。德鲁克和学生们挺着骄傲的胸膛，而他作为旗手，在享受一生中最快乐的时光。
突然间，队伍来到了一处积水跟前。趟水是德鲁克钟爱的游戏，他很喜欢走在水洼里中时发出的扑通扑通的声音。这次却不一样。德鲁克说，以往都是自己选择，今天他感觉自己是被源源而来的人潮和整齐划一的动作推着走。他无法选择过与不过，而是要被动接受一个既定的结局。
在趟过积水后，德鲁克默默地把旗帜交给了别人，自己扭身而去。在回家的路上，他看到一群群的社会主义者，十二个一列抬头挺胸，撑着红旗，从他身边过。此时此刻，他觉得格外孤寂，渴望加入他们之中，同时，却有一种飘飘然的快乐，以及不可言传的得意。
当德鲁克的母亲问起时，德鲁克说：“我从来没这么高兴过。我终于发现我不属于那一群人。”
02
责任
如果公开告诉员工要自己照顾自己的话，那么组织的责任和义务是什么？难道一个人来到一家公司之后，不是应该受到这家公司的庇护吗？
秉持这类公司即救世主观点的人并不少，我们甚至可以认为不仅公司被认为是救世主，国家应该也是。
显而易见的是，高福利社会常常会陷入创新的低谷。经济发展的活力在于人们对自身幸福的自由追求，而不是坦然地分享他人的成就。起码在德鲁克的著述中，并不存在一个高福利的组织，在他看来，平等的是创造财富的权利，而不是对财富的分配。
组织与个人，责任是相互的。虽然德鲁克的大量著述都集中于管理者或者执行者角度，极少强调组织应该对个人担负起怎样的责任，或者进一步说组织的道德是什么。道德追问比责任追问更有意义，因为责任是存在于法理之上的，而道德是文明意义上的。换句话说，组织的道德追问关系到商业文明的张力。
德鲁克在《管理：使命、责任和实践》一书中展现出了极强的爆发力，尽显对商业的现实批判主义本色。德鲁克直接抓住了现代资本主义的软肋，一刀下去。他认为管理者被人接受为正当权威所需的依据是道德原则，“管理者需要把自己的权威根植于道德精神中；同时，这样的道德精神足以体现该组织的目标与特性。”为此，他严厉批判了成为资本主义原则的《蜜蜂的寓言》，认为其中的贪欲推动历史发展的观点让人无法接受。这也应了熊彼特所言，资本主义越是成功，他就越不容易被接受。
在这里，我也想针对坊间一个传闻做出回应。很多人都将“赚取利润是企业最大的道德”这句话安在德鲁克的头上，事实上，德鲁克认为“利润动机”不仅是反社会的，甚至是不道德的。
我认为，德鲁克多少有些康德主义的色彩，理性终究需要为道德留一个空间。在德鲁克这里，管理者的使命是由市场、内外环境决定的，是为理性部分。但德鲁克认为，使命并非管理权威正当性的来源，这一部分应视为道德成分。
道德原则是组织的宗旨，又是管理之权威性的根基。这样的道德原则只有一条，即发挥人的专长，促进生产富有成效。
德鲁克也再次把康德的理论推进到了现代组织社会中，组织是工具，人是目的。简单来说，用人所长就是一家公司对员工的应尽的责任。这也是德鲁克一生都在解决的问题。
03
自主
张瑞敏是最懂德鲁克的中国企业家，最早赋予面向未来的管理变革以“人本精神”的企业家也是他，耳熟能详的就是“人人都是CEO”。可以说，这也是海尔变革的价值主张。除了在无数个场合里表达过对德鲁克的崇敬，张瑞敏的敬意最终都落在了管理的实践中。
▲彼得·德鲁克，现代管理学之父
“人人都是CEO”是德鲁克在1999年的一篇文章中提及的，但在更早的时候，他就已经有了对这个结论的诠释。在《卓有成效的领导者》一书中，德鲁克写道：
“一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的'下属’。
反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是'高层管理人员’，因为他能对整个机构的绩效负责。”
我们再说员工要对组织担负怎样的责任。依旧按照法理和道德的两个层面来看，在工作时间内完成自己手里的工作是法理意义的职责，对组织有所贡献则是道德层面的。德鲁克在《我能贡献什么》一文中，暗中将法理和道德两个层面合二为一，统称为“贡献”，并提出了“重视贡献是有效性的关键”。
德鲁克写道：“大多数管理者的视线都集中在下方。他们重视勤奋、忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们最在意的是应有的权威，结果是做事没有成效。”
如果一个人只是完成领导交代的任务，那你就只是一个员工。如果一个人可以考虑到自己贡献什么，那你就是自己的CEO。德鲁克强调了专长，张瑞敏强调了用户，那么我们就可以结合起来讲：“成为CEO”是站在用户的角度上用自己的专长为组织达成目标。
“CEO”只是代称，张瑞敏的理解就是“自主性”。德鲁克没有使用“自主性”这个词，但他讲“贡献”也是一个自我思考和行为的结果，而不是受到了某种集体主义情绪的感召。
员工一旦具备自主性，就一定会将自身的专长和自身的价值诉求结合到一起，也就是我们说的个人价值的实现。所谓价值，一定要用市场去衡量，做企业是一个形成自由市场的过程，而不是做宗教、做心法。
德鲁克在阐释“贡献”的时候，有一个容易让人产生误会的地方，那就是他并没有说明贡献和所得的关系。我倒认为这并非他本人的局限性，而是时代的局限性。在韦伯为官僚组织找到了法理依据之后，官僚组织在大工业时代的地位绝世无双，在新的技术手段到来之前，“官僚”的合法性依然有效。是官僚，就必然对人形成组织异化。
德鲁克孜孜以求的有效管理者的境界，其实就是在官僚组织内打破官僚“惯习”，从某种程度上说，他是在和被异化的人性做出斗争。我们寄希望于一个新的组织形态的出现，犹如韦伯寄希望于一个强力的魅力型领袖的出现打破官僚制，这一切都需要时与机。
新的组织形态生成需要两个条件：
● 知识工作者的崛起
● 信息技术的成熟运用
2005年，德鲁克去世。同年，张瑞敏在海尔开启了史诗般的大转型。
04
领导者
“不知道如何管理，是创业公司失败的最大原因”，这句话来自于德鲁克。因为中译版中使用的是“新创组织”或者“新公司“，为此我专门问了出版编辑，确认德鲁克说的就是创业公司。
这是一个极有意思的结论，因为大概在4年前，小米走入鼎盛期，与之相伴的是关于“粉丝经济”“社群经济”“超级产品经理”这些热词。如今的人民创新“导师”李善友更是发出了“产品，产品，产品”这样铿锵有力的呐喊，在他所谓的“颠覆式创新”的语境中，“管理”被彻底降维。他认为扁平化组织里的小型团队就是创新的钥匙，配上“社群”，颠覆时代的新产品就会随之出现。
当然了，正值得意的李善友还写过指点任正非和华为的文章，后来也成为了笑柄。
那两年正是中国创业潮的波峰期，一种重产品轻管理的情绪弥漫在创业者们的四周，这也是“管理”最为郁闷的一段时间。我们研究小米最近几年的战略特征，发现小米是一家非常重视管理的公司，只不过它的管理特色此前被一些培训师们打造出来的所谓“爆品“掩盖了。
管理是战略的底色，小米在战略上呈现出动态模式的时候，就意味着其背后的管理思维在调整，而产品只不过是管理和战略在一段时间内的外在体现。
国内之所以会出现轻管理的现象，问题就在于大多数人（也包括公司领导者）把管理看得过于狭隘，甚至带有强烈的工具偏好视角，那就是管理是一组琐碎的行政事务的集合体。再高级一些，也无非是一把手大笔一挥，对组织结构进行变阵。即使这样，人们也更关心其中的人事变动可能带来的种种秘闻抑或是传奇。
更有一段时间内，很多创业者把马云的“分钱论”简单化，以为高风险背后的高回报是刺激员工的最佳路径。以物质梦想为愿景，围绕着领导者个人魅力搭建起来的创业公司，往往结果并不好。
关于领导者魅力，德鲁克个人是十分反感的。他曾经举过前美国总统乔治布什、前英国首相撒切尔、前德国总理科尔的例子，认为这些人的上台过程平淡无奇，完全没有传统政治领导者的个人光环。这些新的政治领袖不是通过解决尖锐的问题来树立伟岸的形象，而是以完成任务为己任。所以，他们避免了夸夸其谈。
相反，德鲁克对密特朗、约翰·肯尼迪的评价就很低，他认为这些要缔造社会梦想的人终会留下一个烂摊子，就像德鲁克说肯尼迪——“毫无建树”。
“警惕魅力”是新政治现实，这个观点收录在了德鲁克的《管理新现实》一书中，可见在他的眼里，管理带有终极的社会型责任，它的适用范围非常广。
管理如果想要达到使人自由的目的，就要对领导者祛魅。因为魅力型人格的破坏力是空前的。对于创业公司而言，创业者个人魅力是建立在对产品的把控力或者对新技术的研发上，但并不代表公司可以完全依靠领导者的个人成就获得更大发展。
德鲁克有一个洞见：
“对于现有机构而言，企业家管理一词的核心是企业家。对于新企业而言，核心则是管理。在现有企业中，业已存在的东西是企业家精神的障碍。而在新企业中，主要障碍是什么都缺乏。”
不管是现有公司还是创业公司，通过创新获得市场都是其成长的主要路径。所谓“企业家管理”指向的就是创新。对于现有公司，创新的障碍是僵化的管理机制和无法与时代并进的价值观，因此，现有公司需要做出改变，努力让更多的员工成为具有创新精神的企业家。
但对于创业公司，创新的障碍恰恰是缺少了一套可以固化下来的管理机制，其中包括组织的健全度、健康的财务体系、清晰的价值观。对此，德鲁克的表述是：
“企业的员工应该清楚自己的职责和应该从事的工作，并明白这些工作的结果是什么或结果结果应该是什么。”
德鲁克认为，创新不是发明，而是系统化管理的结果。他在评价美国伟大的发明家爱迪生时说，爱迪生有想成为大商人的雄心，也有出色的商业策划能力，还善于获得资金，更是手握诸多发明专利，但他始终把自己当成了一个”老板“。爱迪生创立了四五家公司，都是在发展到中等规模时就失败了，根本原因在于他始终不愿意成立一个管理团队。
GE的伟大正是基于爱迪生的放手。
在李善友当初的“管理降维论“中，带给诸多创业者的一个错误启发就是，扁平化组织是“产品经理+社群”。事实上，扁平化组织是一个高难度的管理动作，它必须避免信息无序带来的冗余不会影响到公司的财务表现和决策者的战略认知。所谓“产品经理+社群”，这种用个人能力去简化创新的系统功能的观点，只会让很多创业者最后陷入到无限自恋的情绪中。
张瑞敏曾经说过一句话：一个人一旦开始自恋，距离失败也就不远了。
一个伟大的发明家很少能成为企业家，就是因为创新从来不是针对技术而言，而是针对认知。
德鲁克在《创新与企业家精神》一书中讲过一个很经典的例子：“将卡车车身从轮子上卸下来，放置于货轮上的想法没有包含多少新的技术。集装箱这个创新并不源于科技，而是来自将货轮视为一种物料运输设备而不是一艘船的认知，这意味着真正重要的是尽量缩短货轮在港口的停留时间。”这个并没有多少科技含量的创新，改变了全球贸易进程。
可以看出，集装箱的出现是一个系统思维的结果，其调动的社会资源很多，因此创新要在管理的视角下完成。而管理所起到的作用，正如德鲁克所言：
“首次使得拥有不同技艺和知识的人能够在一个组织里一起工作，这是20世纪的创新。它将现代社会转变为一个既没有政治理论也没有社会理论可加以诠释的崭新体系：一个组织的社会。”
资源需要被组织起来。管理绝不是一个可以被降维的存在，因为管理的对象是人。只要有人，管理者就需要做出共同目标和价值观的承诺，就需要对组织内的人的成长负责，就需要进行合理分配，就需要完成组织绩效。这些都是管理工作永恒的内容，而跟公司规模的大小，是否处于创业阶段无关。
那么管理是什么呢？德鲁克的答案是：非技术亦非人文，而是关切知识的根本，当属“博雅艺术”。
在管理的工作中，人们可以重新认识自己，发现自己内心深处的存在，重新建立人与人之间的关系，并将其影响到一个组织的产出和消耗。
创业公司需要管理，创业领导者必须要重新构建自己的管理观。因为管理不善而导致的问题在国内比比皆是。最近有篇文章叫《格灵深瞳：天才AI跌入谷底之后》。从这篇报道中，可以清晰看见这家曾经的明星创业公司面临着太多管理bug。比如没有根据市场需求的变化，及时对管理团队进行更新；过于谷歌化的组织文化无法形成产品力；无法清晰化客户的需求等等。
仅针对格灵深瞳内部的组织文化，一位朋友转给我一个相关评价：“喜欢学习Google企业文化的创业公司死得很快。原因很简单，Google在很早就通过搜索广告躺着挣钱了，所以才形成了宽松自由的企业文化，之后才发展出更多而创新业务。许多人却把结果当作原因，一开始就照搬Google的企业文化，却没有一台印钞机傍身，结果可想而知。”
这段话说明，格灵深瞳正是违背了德鲁克对创业公司的告诫：要以市场为中心，要有足够的财务前瞻性。这是缺少管理观的典型表现。
北大光华管理学院院长刘俏曾经说：“到2030年，中国整个劳动力市场里受过高等教育人口将达到2.5亿。大家可以思考这样一个问题：一旦激发出来这2.5亿人的创新精神、创新思想，他们组合起来，会如何驱动中国经济的未来？这里面有非常大的想象空间。”
属于中国的知识经济时代已来，一定会有更多的创新创业公司出现，管理问题会成为它们成长道路上的最大问题，会从始至终地存在。
历史的时与机都在那一年。
02
自治
管理只有好坏之分，没有传统的和未来的之分。
德鲁克所谓未来的管理，是基于他对“知识社会”这个概念的延伸。知识社会在某种程度上，是技术的结果，而人类对技术的期许和使用无非是两种：威权化和民主化。这是由技术的两面性决定的，比如工业革命带来的大生产，就会产生集权和民主的双重效果。通信技术带来的信息革命亦是如此，这是问题的起点。
德鲁克是左翼知识分子，又有浓重的人本主义情怀，他希望管理可以起到向善的作用。所以，他说未来的管理，我猜是要引导人们往某一个方向去思考。这个方向就是人对人的责任，而不是人对人的权力。他其实是提出了问题，而不是给出了答案。
好的管理只需要用三个词就可以表达：自由、平等、民主。
如果说存在一种叫做“未来的管理”的话，它也一定是基于“自由、平等、民主”的框架之下而产生。这个框架的底层逻辑就是人的自治，只有自治才会有清晰的责任与权力的概念。
自治会是未来管理的核心。自治是一种权利，创造的权利。
“人人都是CEO”这句话在我看来已经过时了，未来的组织里只会有两种人：设计师和创造者。设计师只做一件事，做组织运行机制的设计和更新，创造创造的逻辑。创造者只做一件事情，在机制中创造市场、创造产品、创造创造者。
“人人都是CEO”应该改成“人人都是创造者”。
所以我说未来不存在管理者，管理也变得不再重要。如果一定还要使用“管理”这个概念的话，它应该是指狭义上的数字化管理工具，它会反映自治的效果，仅此而已。
但设计师和创造者彼此之间并非排他性的存在，一个人常常是两者角色兼而有之，尤其对于传统组织结构中的“中层”而言，他们的转型就在于从信息传达者变成信息整合者，整合就意味着要设计整合路径和创造新的信息。
综合来看，个人的创造力会是未来一个重要的是衡量指标，管理工具必须要围绕创造力进行设计，而不是绩效。由此就会带来一个价值观的改变，就是从对效率的追求，变成对创造力的追求。创造不被时间支配，它有时是电光火石，有时是细水长流。
禅宗中的南宗和北宗都对，只是不同的人选择了不同的修行之路。