企业要发展,先学会排兵布阵

自古以来,两军对战都要先列兵布阵,再结合兵法策略,展开厮杀。军队阵法即是作战队形,队形布得好,军队战斗力就会成倍增加,就容易克敌制胜。商场如战场,为企业制定合适的战略部署,才能无往而不利。
1955年,“全球500强”的评选首次登上《财富》杂志,此时的沃尔玛,还是尚未出世的理想。经历了10年的风雨前行,它在21世纪之初,连续三年荣登“全球500强”之首,缔造了无可比拟的“环球商业神话”。
令很多人难以置信,当初一个小小的超市,短短几十年的发展,竟然成为雄霸一方的全球零售连锁集团,这不得不被称为一个奇迹。那么我们就来看看,奇迹是怎样诞生的。

1.以顾客为中心

沃尔玛始终把服务顾客放在首位,甚至将经营信条放在每个卖场的醒目位置。沃尔玛坚信“顾客永远是对的”,而遇到任何问题,都会参照这一信条解决。很多企业认为,口号还不好说?自信自己的口号比沃尔玛好得多。但是,只有沃尔玛坚持把这一口号做成行为准则。沃尔玛为了让顾客舒适地购物,店内通道、照明灯光,都严格按照人体工程学设计;卖场的服务员比其他店的都要主动热情;所有收银员工作时都必须站立,以示尊敬;任何一个距离顾客3米之内的营业员,都必须立即上前,微笑着询问顾客需求,并给予帮助。

2.低价竞争

在产品营销上,沃尔玛也高人一等,他们相信“薄利多销”是零售业的销售法宝。他们长期奉行“销售的商品总是最低的价格”的口号。沃尔玛总是比他们的竞争对手,在产品价格上低5%。当然,长期维持这一战略并不容易,这还有赖于沃尔玛行之有效的成本控制。
①争取最低的进价。沃尔玛总会想尽一切办法,避开中间商,直接和供货厂家对接,其良好的信誉和资本基础,使其在议价上更具优势。
②建立最完善的物流管理。沃尔玛拥有全球为数不多的自物流体系,周转速度更快、成本更低,这就为实现“天天低低价”提供了强有力的支持。沃尔玛对零售配送体现的革命,大大提高了效率,降低了运输成本。
③实现对成本的有效控制。沃尔玛十分看重成本,对每一笔营销成本都会实行严格控制。在美国前三大零售连锁企业(沃尔玛、西尔斯和凯马特)中,沃尔玛在广告上的开支,仅是第二名的1/3,而单平方米的销售额比第三名高出一倍。美国所有的零售商,平均销售成本占比和损耗率高达5%和2%,而沃尔玛却是惊人的1.5%和1.1%。

3.创新型理念

沃尔玛首次在零售行业提出了“一站式”购物概念。它要求改变原有的商品结构,依照顾客的不同喜好,变换商品特色。比如你能想到的日常用品,几乎都可以从沃尔玛的卖场中找到:零食、玩具、日化用品、家居百货、水果蔬菜、电子产品等。
通过沃尔玛的案例,我们可以发现,企业部署战略和设计规划,要根据自身条件,结合外部市场环境进行不断修正。新战略要根据旧方案的实施情况,通过总结经验和结果反馈来反复调整,才能最终确定。
所谓规划战略,就是重新分配、组织资源。对外使企业的核心竞争力最大限度地贴合行业成功的关键因素;对内向员工传达做什么、怎么做、何时做的思想指导。那么,具体的战略部署该如何规划呢?
从宏观角度进行分析,明确找出机遇和风险。一般来讲,战略规划都要围绕取势、明道和优术这三个核心思想。其中,从宏观角度分析企业外部环境就是“取势”。
初步分析公司现有业务。分析重点从以下4个方面展开。
①行业规模。对公司所处行业进行规模分析,可以判断出行业对市场的吸引力。
②行业规模增长率。规模大不代表有活力,通过对规模增长率的分析,可以知道行业的生命力是否旺盛。
③行业产品结构。没有真正垮掉的行业,只有容易垮掉的企业。在企业发展过程中,对产品的选择至关重要,比如,数码相机代替胶片相机——柯达破产;触屏手机代替按键手机——诺基亚倒闭。
④行业竞争结构。知己知彼,才能百战百胜!企业只有看清赛场局势,摸准强弱格局,才能在复杂多变的商战中抢占先机。
对内部资源和能力进行分析。企业的内部资源包括资金、技术、人才、渠道;能力包括研发、生产、管理、销售。对资源进行分析的时候,就要整合全部内部资源,找出它们在市场、政府等环境下的优势和劣势。在进行能力分析时,还要对价值链中每个环节的能力,进行逐一分析,从研发到销售缺一不可。
分析企业新业务单元。要想构建新的业务单元,就要深入市场,搜寻市场机会、调查市场动态、确定市场定位。分析新业务单元时,同样要按照上述4个方面进行。
经过行业分析后,就要通过SWOT(战略分析)分析法,从企业内部总结提炼优势、劣势、机会和威胁,然后结合宏观分析,综合企业内外部竞争环境,形成全方位的分析结果。需要注意的是,企业的优势和劣势要由内向外看,而机会和威胁则要从外向内看。
针对国家政策和区域政策,公司也要进行系统分析,比如,国有企业,应考虑地级市委、市政府的具体规定;股份制公司,要考虑上级控股公司的整体战略定位。
把各方面的关系利益期望充分考虑进去。比如顾客、合作商、员工、管理层、股东和政府等。
公司已经存在的战略规划、发展使命、共同愿景,都要重新进行审计。对行业中的优势企业,做深入研究和分析,重点借鉴他们的战略计划。细分的话,可以从管理、营销、财务等方面入手。同时要注意,不一定只是同行业企业,跨界领域也可以借鉴。
为公司确定宏观框架和长期发展规划。公司的新使命和新愿景,必须要放眼未来,尽可能长远。但是,一定要清晰,要让公司上下都明白,企业为什么存在,企业未来是什么样子。
针对业务,预测市场潜力,企业既然要长期发展,就要充分预判未来发展变化会给行业带来哪些影响。预测时要把握好定量和定性的平衡,做到两者的协调统一。通常情况下,可以采用线性和指数模型进行定量预测,用专家研讨的方法作定性预测。
对行业竞争程度进行全方位的评估,以中长期为参考,预判行业竞争变化趋势。
判断企业各项业务吸引力和竞争力时,通过GE矩阵(麦肯锡矩阵)推演,制订出各业务的战略计划。
运用市场分析法和比较法,提炼行业领域内取得成功的关键因素。所谓市场分析法,就是根据对行业市场中成功产品的分析,得出成功的关键因素;而比较法则是拿出成功企业和失败企业,作为样本进行比较,分析差别原因,从而找出成功的关键因素。把企业所需的资源和能力作为研究对象,从现有量和重要性两个维度,对比分析当下企业和成功行业之间存在的差距。这些差距,就是企业应该不断改进、完善战略规划的地方。对比越频繁,需要调整的度就越小,企业就会离成功要素越来越近。
公司根据自身核心的竞争优势,组合业务、制订战略规划,为主要业务划分出等级,按照重要程度,依次定位发展战略。要将业务划分成三层,并且实现做着手里的、顾着桌上的、想着脑袋里的。
善于分析、借鉴成功的经营模式,尤其是竞争和盈利这两大块。分析竞争模式,可以指导企业做出并购、联盟,或是产品、技术、市场的选择策略;分析盈利模式,可以帮助企业了解利润来源。因此,一定要选择可靠的盈利模式,为当下和未来制定合理的盈利策略。
为公司各项业务评定、选择各阶段的战略重点,明确业务竞争范围,计划具体策略和执行方法。这一过程,就是明确业务该做哪一步、怎么做、什么时候做的过程。
推动业务战略的实现,给业务战略的实施设置明确的时间点,分解重点环节,给出清晰的时间路线图,一步步按照计划实现战略目标。
战略目标的设立一定要明确,并以清晰的财务目标辅助,战略表述要尽量详细、量化。确立“大政方针”后,提升核心竞争力是关键。依据其表现形式,以及依附载体,制订明确的增强方案。
体系的支撑战略必不可少。针对主力战略,企业还应考虑组织框架、资本运营、人力管控、信息管理、企业文化、监察审计等其他辅助部分的职能战略,力求为后续发展提供强化保障。
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