阳光城“双斌”的手术刀
地产随笔 文\潘永堂
空降兵进入百强房企，为避免水土不服，大多会先观察，了解，融入，而后逐步变革，这样成功率更大。但作为执行董事长、副总裁的高管，面对行业百强榜的极速分化和阳光城二轮甚至三轮扩张的紧迫性，携带3000亿房企光环空降的朱荣斌、吴建斌，不得不快速举起手中的“手术刀”，变革阳光城，赋能阳光城！
“双斌”时代比”陈凯”时代更难
为何说是手术刀？老潘理由有三：
其一，留给“双斌”的时间并不多。今天房地产行业集中度迅速提升，50强座次榜此起彼伏，未来3到5年，可能是规模房企最后一波业绩快速扩张的机会了。
其二，阳光城第三次腾飞，要求的难度更大。第一次腾飞是在陈凯为代表管理层实现2011年23亿到2013年220亿的10倍高速增长，而第二次腾飞是200亿量级后的2014年231亿，2015年310亿，2016年487亿的中速增长，为何是中高速？一则是200多亿后再高速增长难度加大了，二则过去3年高速增长也积累了很多问题，2013年之后必须消化；三则2015年、2016年是“丰收年”，是一个行情大于能力的时代，但阳光城2015年、2016年的成绩单虽然优秀，但却非卓越，这显然不符合林腾蛟进取的个性，特别是在行业2017年进入5000亿时代后，加上一大批友商旭辉，新城、金科，早就吹响了2000亿，3000亿的号角和落地时间表。掌舵人林腾蛟显然“着急”了，所以有了引入3000亿梯队的“双斌”进入阳光城的大手笔。
第三次腾飞，应该是从2017年开始，虽然朱荣斌并未透露2017年阳光城的尖叫目标，但从已知的半年395.8亿，预计全年800亿甚至更多是大概率事件，双斌加入后，阳光城将迎战2000亿，甚至3000亿更高的加速通道。
事实上，仅从外部环境来看，双斌时代比陈凯时代更难，一则2011年到2013年是中国房地产高速增长期，陈凯具备行业的天时、地利即时间与空间背景，一旦加强“人和”（即内部战略，组织，能力），在那个行业离散度较高，竞争拿地不那么激烈时，就迅速实现了阳光城的一飞冲天。
但今天双斌时代与当年的楼市已不能同日而语，政策去地产化，去杠杆化明显，而且五限政策更是直接影响去化和业绩，而在行业内，拿地难上加难了，产品竞争更激烈了，融资难度更高了，人才竞争更是疯抢……内忧外患，今天，阳光城要实现几百亿到2000亿，3000亿的扩张，显然，难度更高！
目前房地产调控打压房地产明显，尤其是调控政策常态化的大概率预期下，留给“双斌”的时机，并非好的“时代”和“行情”。
双斌看市，不惧调控
今天做房地产，的确越来越难了！
一个直观的现象就是过去做地产，是整个行业普涨，大小房企都活得滋润，但今天，已经是少数大企业的春天，大多中小房企的冬天，行业不再普涨，城市不再普涨，未来的房地产，越来越只是少数优秀者的名利场，行业正从春秋时代进入战国争雄时代。更深层不同的是，能在未来生存者，再也不能靠行情，靠政府关系，靠胆大，而换之以靠战略，靠投资，靠产品，靠专业，靠组织，靠文化的内生能力。
而且千亿时代，房企核心竞争力将从一招鲜到均好能力、体系能力转变，只要企业能力有一个短板，一个职能短板，就可能在和高手过招时缺点被迅速放大，最终带来兵败如山倒。应该说，过去阳光城的组织，布局，人力更多适应500亿，800亿的要求，但如果阳光城要冲击千亿，2000亿，甚至更高，阳光城就得从战略上、城市布局，拿地、人才组织，机制文化等全面去动手术刀了。
未来中国房地产到底会如何？阳光城还有没有窗口期？对此，朱荣斌给出了3个判断：
其一，在未来，我们还是要长期从事房地产这个行业的。所以对于最近一些调控的影响，我们都有足够的心态去应对。看得长远一点，中国这么大，你要相信中国，相信中国未来的市场，相信中央。
其二，我们对长远是看好的。在这个过程中，不管是政策调整，还是一些周期波动，我觉得我们都用理性的平常心态去看待，比如公司高管吴建斌先生就经历了三次金融危机，金融海啸，我也经历了两次，你看我们现在都好好的。尤其是像吴建斌先生，他经历过1997年香港金融海啸。当时状态感觉像是世界末日，结果发现世界末日并不是末日。
其三，阳光城继续扩张，需要内部调整，但也要理解，调整是需要时间、机会和空间的，见效是需要两三年的时间。
双斌为何选择阳光城？
阳光城履新两月余，朱荣斌第一次以执行董事长的身份亮相，身旁的吴建斌则转身成为阳光城集团执行副总裁。从2013年加入碧桂园到今年离开，朱荣斌伴随着碧桂园从400多亿到3000亿规模的跨越。同样的吴建斌，也实现了每年降低碧桂园综合融资成本1个百分点的承诺。
此刻，为何双斌齐齐加盟阳光城？原因大约有三：
其一，为何选择阳光城？其实对林腾蛟而言，是一种用高平台，第一梯队房企高管降维打击的高管策略，而从企业发展而言，彼时 2014年的碧桂园，跟今天的阳光城发展有很多共同点，面临的问题也很相似。
2014年，碧桂园刚迈入千亿俱乐部，也面临调整再出发。比如当时财务结构有待改善，碧桂园当年的负债率与融资成本也相对较高，同时继续高增长也需要投资、产品都同时加强，而当下的阳光城所面临的问题也极其相似。中期财报显示，期内阳光城销售金额395.8亿元，同比增长127.5%；利润有90%的增长，但在负债方面，阳光城2016年融资综合成本8.4%；上半年融资成本7.1%，仍有调整空间，同时阳光城面向未来也有1000亿，2000亿，3000亿的空间机会，而核心是看阳光城是否抓得住，做得到。
其二，阳光城有很好的治理机制和规模基础。比如阳光城过去几年也取得凶猛的发展和扩张，城市布局，人才体系和管理体系已经具备一定的成熟度。其实目前已算一个中大型规模企业了，而且阳光城目前手里核心在一二线的土地储备非常丰富，整体货值高达4000亿，可以用于未来的3-4年的开发，这是阳光城调整的最大资源，这为阳光城深度调整提供了支撑和底气。
同时，阳光城的企业治理做得行业口碑不错，阳光城在行业少见的三权分立机制和老板敢于放权的心胸，阳光城虽然身处家族企业盛行的闽派房企，但阳光城在行业里边是将企业治理、三权分立做得最彻底的公司，比如阳光城董事会是不参与管理层的经营业务，而管理层按照授权向董事会提交审批文件。不仅仅是三权分立，不仅仅是行业极速分化，阳光城董事会今年并没有对双斌为代表的管理团队一个业绩高增长的明确要求。
其三，双斌，为何同进退，实质也是分工，两人各有所长，吴建斌擅长财务与战略，朱荣斌精于总体管控，也对投资和产品研发颇有研究。过去从碧桂园到阳光城，双斌，无疑就是好搭档、好基友，这样的好处在于互补与沟通成本低。
一个案例就是，朱荣斌提出的阳光城全地域布局，这就意味着阳光城需要更多的资金去支撑，这些都需要吴建斌去搞定。
先把局布好，等风来
头顶三千亿房企光环的双斌，加盟正在迅速扩张的百亿房企，市场自然对这样的组合抱有太多的期望。但目前调控的政策和受限的市场似乎并非填好的时机。
改变能改变，接受不能改变的，双斌的手术刀，核心是首先练好内功，然后随时爆发，朱荣斌坦言，我们的安排是先把局不好，组织人才机制权责等内功迅速练得更好，等风来，随时做好快速扩张和爆发的准备。这显然应了一个普世的道理，机遇总偏爱有准备的企业和人。
面向未来的阳光城，双斌给出了三个观点。
其一，谈及再造一个千亿企业与对行业的观察，“双斌”一致认可“不管规模、利润怎么样，品质一定要在行业内树起标杆。这一点董事会、全体高管人员高度一致。我们希望我们的发展能得到社会各界的尊敬与称赞”。
其二，练好内功，等风来，随时都做好快速扩张发展的准备的。核心在于，房地产未来的市场集中度越来越高，这个布局就像国外、香港一样，这种集中的格局现正在加速形成。这个时候，每一个识时务的优秀公司，都需要迅速把规模做上去，没有规模就没有了地位。但是目前市场和行情比较困难，所以其实阳光城能做的——就是做好各种准备——比如阳光城的布局、团队、组织机制等随时具备冲击2000亿的能力和资源，那么未来只要给我一个机会，阳光城就能迅速抓住。
其三，面向未来，双斌的手术刀实质是一手突破千亿的战略牌。对此，双斌将其称为阳光城的“五圆战略”：公司发展的三个要素，人才、土地、资金，要靠良好的运营管理体系实现，并在此基础上，用第五个圆“人等地，地等钱，钱催人”夯实基础。朱荣斌认为，这是公司走上快速发展的基础模型。
朱荣斌坦言:未来不管我们做到多少，现在就必须按千亿企业的格局去重新考虑城市布局，考虑人才队伍的搭建，考虑公司的管理制度和流程。最近，我们已经按照这种需要，对流程授权各方面进行了比较全面的梳理，所以今年下半年的工作是夯实管理基础，为未来规模再上台阶做好准备工作。
手术刀1：“全地域”城市布局
千亿或者几千亿的房企，在城市布局已经没有地域性，而更多侧重是全地域，全都市圈的布局。这一点比如万科的众多一二线深耕，16个城市破百亿，碧桂园一二三四五线的全地域布局，都是如此。对此，在整个布局和拿地上，“双斌”提出三全战略：全业态、全地域发展，全方式拿地。
在城市布局范畴，阳光城一直推行的是3+1+X战略，即长三角、珠三角、京津冀、大福建；“+X”是省会，比如武汉、长沙、郑州等。但如今阳光城要加速做大，越过千亿门槛继续增长，这样的布局就显然地域不够。对此，朱荣斌提出了“全地域”战略，即围绕原有的区域辐射布局，以此为根据地，再向周边渗透，最终多点开花。比如上海周边已辐射启东、嘉兴、余姚等二三线城市。同时，目前正在计划进入的就包括重庆、粤东、粤西、天津、河北、昆明、贵阳等地；另外，对于今年回暖的三四线，在限购环境下，很多三四线城市其实也有机会，但这不是我们的长项，但却可以机会性的谨慎进入。
显然，作为在三四线攻城略地多年的双斌，加盟阳光城后，依旧对三四线在机会和风险上给出了谨慎进入四个字。
手术刀2：全业态、全方式拿地
提出三全战略后，朱荣斌开始马不停蹄地带着团队在全国找项目。
而关于投资拿地，在城市战略确定后，核心是背后的业态产品，拿地方式创新以及融资的问题去支撑，否则为了拿地而拿地是不行的。
对此，为更快速拿地，朱荣斌强调了全业态、全方式拿地的策略。
其一，全业态，是指现在国家也在说住宅要持有、租赁，所以阳光城的酒店综合体、长租公寓、商场甚至科技园，各种产品阳光城都会去开发。
其二，全方式拿地，是指涵盖招拍挂、土地一级整理、三旧改造、特色小镇等方式。同时，在巩固和发扬并购优势之外，阳光城还要跟随产业的引导，通过产城融合的方式获取土地。
事实上，阳光城地产，并非一个产业在战斗。阳光城地产只是阳光控股旗下的企业，在阳光控股的层面上，共有五个板块，在产业方面是很有建树的。比如阳光城有龙头的环保企业，上市企业，有信息企业，有金融、银行、保险公司，还有很好的教育背景，有物产，有物流贸易，现在在控股层面，朱荣斌与吴建斌除了地产之外，还都了一个新职务，两位都是阳光控股的董事，林腾蛟这样的目的在于，希望双斌在控股层面上推动这几个板块之间的联动，通过产业导入、产城融合，是一个新的投资和拿地战略。
手术刀3：财务之刀嗖嗖嗖
过去一些年，阳光城一直被外界认为是高负债、高杠杆的扩张，而一直作为资本运营和财务控制高手的吴建斌，显然正好英雄有用武之地。
对此，吴建斌首先强调，财务战略实际上跟公司战略一脉相承，因此眼光要放长远。阳光城这一轮调整可能需要半年多时间。“如果可以，我期待花一年半的时间可以见效。” 事实上，碧桂园当年的调整也很大，到2015年还没有基本见效，这还需要外围市场的配合，需要时间。
其次，针对具体如何优化阳光城财务成本结构？吴建斌表示：这个问题我过去三个月也一直在思考，从现在研究的情况来看，阳光城调整的空间蛮大的，只要有空间，就会有改变。比如针对资产结构的调整，针对负债结构的调整，针对融资方式的调整，甚至配合战略布局上的一些调整。比如为确保阳光城未来的资金流管理，公司将在开发的节奏上，成本的控制上进行调整，比如将增加“短平快”的快周转项目，确保项目在8个月内完成现金流回正。”
其三，阳光城负债问题在未来将会得到合理解决。目前阳光城2016年融资综合成本8.4%；上半年融资成本7.1%，显然算是比较高的位置，所以未来阳光城仍有调整空间。吴建斌解释道，由于当前国内对融资的收紧态度，阳光城到年底有可能融资成本比7.1%还高一些。所以到明年底能有明显变化，需要花很大力气。但另一方面，吴建斌对降低负债还是信心十足，吴建斌认为，阳光城现有四千亿的货值，在未来2-3年加快开发、变现，做大资产规模，负债率问题自然迎刃而解。但阳光城要持续优化公司资产结构，将会把回款放在首位；同时，通过资产证券化等方式进行融资。
就在阳光城最近一次动作是7月13日，阳光城与福能兴业签订《合作框架协议》，拟就公司房地产领域的投资、开发及并购等需求，设立100亿元房地产产业投资基金。吴建斌认为，加强现金流管理，加上在供应链和金融业务的提升，对于财务结构的改善效果会立竿见影。
手术刀4：加速引进千亿级的稀缺人才
当下房地产战略的核心，核心是抢地，抢钱，抢人，但无论什么战略，关键还靠人才去规划、落地和持续提升。
成立20个区域，全地域布局，阳光城就是是希望完成一个全国的布局，千亿的布局。朱荣斌表示：“我随时备战，机会总是留给有准备的人，同时，不管今年阳光城年底业绩做多少亿，但是我的人力资源团队，我的管控体系要符合一个千亿企业的标准。对于这点，董事会也是高度认同的。”
对于阳光城新的“五圆战略”的实施，“双斌”提出要做的第一件事就是人才储备。尤其是阳光城想开辟20个区域，没有人才梯队跟上，是万万不行的。
事实也是如此，朱荣斌在人才团队上，排上了他的第一优先级。
履新阳光城不久的朱荣斌第一个大动作就是为20个新建区域招聘区域总裁。对此，朱荣斌直言不讳，“我们确实做了这个安排，过去的这段时间，我每天都在不断的面试。具体是在17个区域，而且现在有8、9个区域已经到位了。而且新招入的区域总中不乏来业内最顶尖房企的人才，而未来他们将分管一个区域。”
众所周知，对人才的渴求曾是杨国强最突出的特点，舍得花钱和懂得放权也是碧桂园实现从百亿到千亿跃进的重要策略之一。对于朱荣斌而言，如何将这一成熟的制度运用在阳光城，他已经花了两个多月的时间在推进。
招到关键人才只是第一步，关键是如何培养、留住关键人才。对此，朱荣斌推行了一个有趣的“见习”制度，即在国内优秀同行企业，有侧重、有选择的在这些公司找不同类型的人。这批人才来了之后，为了他们能够更快地融入阳光城，将被分组安排到每个高管身边，一起出差、开会， 然后分配去各区工作的时候，要交一份作业，题目是--对比他原来的公司，他觉得阳光城在哪些方面需要改进。
这样的目的有两个。其一是为了让他们来阳光城后，有更好的发挥；第二是，阳光城确确实实有非常大的热情去学习，我们即当老师，又当学生，去吸收这些人才带来的先进经验。利用这些经验我们能用最快的时间，把公司的管理和运营推上去。
手术刀5：运营升级，分权、分权、再分权
千亿人才战略是第一位的，而第二件事就是提升阳光城的运营能力，持续管理改进，实现三升一降（提升规模、提升速度、提升品质、降低成本）。
首先，夯实管理基本功。朱荣斌强调，“管理首先需要基础，产品研发能力、营销推广能力、合约管理能力、工程管理能力，如果你不改进，工程是上不去的。所以我认为基础能力是我们的基本功。” 比如吴建斌就指出阳光城成本有很大的节约空间。吴建斌跟团队人员说：”阳光城利润还比较低，公司即便不买土地，房价不升的情况下，我们其实也可以通过运营管控，大幅改善公司利润。比如在成本方面，中海是的成本管控是学习的榜样。”
阳光城要随时注重学习同行，这样我们会成长得快。”朱荣斌说道。在这个过程中，阳光城会更深入的对标标杆，目前现阶段肯定是确定碧桂园是阳光城学习的榜样之一，阳光城新近就在碧桂园原有激励机制之外，推出了“双赢制度”，这有点脱胎于碧桂园双享制度的意味，相当于双享制度的升级版。这种调整政策最大的一个预期是，随着双赢机制的落地，阳光城在未来占地、开发、节奏、成本控制、管理和利益的融合，都会有所变化。
其次，阳光城成立了企业管理部，由吴建斌直管，接下来，“双斌”还要推动公司的授权、流程以及整体架构打造，一直在做这个流程的优化，放权，放权再放权。朱荣斌坦言：“我下一步工作的重点就是，有两个步骤，第一个是分权，把执行董事长的权力分给集团各条业务、职能线的高管。第二是进一步二度分权，即 从高管手上再把我们的权分到区域总的手上去。这个工作一直在推进，我估计两三个月就可以把这件事情推行落实下去。这样，阳光城在公司治理上，在授权管理上，授权与监督并行，我觉得是可以做成行业的标杆的。”
其三， 不要狭隘地理解为对最大地对他们放权，阳光城是适度放权。或者说分权是有前提的，需要一套标准化的体系保证。阳光城的对公司治理，组织机制创新的目标是推进商业文明，成为商业文明的推动者和典范，比如在公司管制上，阳光城有很好的基础——董事会，三权分立，精英治理。这个阳光城过去做得真是很好，而且还在继续迭代进化，比如以前阳光城我有各种事项包括公司注册、全年预算、经营目标等等，有130多项文件要报给董事会，现在我们只有25项需要向董事会报告。
行业加速集中和洗牌，留给阳光城冲击第一梯队可能是最后一波窗口期了。携带3000亿光环的双斌，手握4000亿的货值，加上20个区域精英和拼搏的阳光城人，以及阳光城运营体系的完善升级，一旦机会到，阳光城将迎来新的时代和格局。
对此，老潘（微信号dczcpyt）也将拭目以待阳光城的未来进程！
【战略社群】百强房企战略社群交流之阳光城，如果你对阳光城战略和运营有更多关注和探讨需求，欢迎入群，非房企战略爱好者勿扰，老潘会直接劝退！