佳兆业第3张王牌，亮剑！
文\ 潘永堂
当下房企已不是转型不转型的问题，而是效果如何的问题！
继地产开发、城市更新后，佳兆业第3张王牌实力亮剑了！
以文体场馆运营为切入点，佳兆业文体产业，短短2、3年就成为中国最大民营文体场馆运营商。更重要的是佳兆业场馆运营已逐步形成自身成熟的商业模式，核心竞争力和商业壁垒持续增强。
在这样一个背景下，地产总裁内参专程采访了佳兆业文体旅游集团总裁舒立先生。
转型很必要，但转型选对行业更重要！
房企多元化转型，佳兆业为何加速发力文体产业？这是同行和外界都关注的问题。事实上，一如佳兆业严谨的专业导向，进军文体产业，特别是选择文体场馆运营作为切入点，是经过深思熟虑及深入调查的。不打不准备之仗，不打无把握之仗，佳兆业文体产业已初步独特核心竞争力，成为继地产开发，城市更新后的第3张王牌！
17万亿文体产业：风口打开
房地产行业有12万亿的超大规模，但这个行业竞争早已是红海中的红海。而与之相反的是，佳兆业所布局的文体产业——一个名副其实的朝阳产业，未来发展空间不可限量。
中国体育产业，到底有多大的空间？
对此，舒立给出了一种大蓝海的澎湃视野：“中国体育产业未来规划是2022年要做到5万亿规模，但事实上，目前全国各个省公布的目标累计已高达7万亿。这也证明，“一线”体育产业发展潜力巨大，动力强劲。”
很显然，这个大胆的论点并非空穴来风。
数据显示，目前中国体育产业占GDP只有0.3%，而对比欧美发达国家的3%，两相对比，中国体育产业还有至少10倍于当下的增长空间。而在这0.3%里面， 70%还是体育装备，包括体育用品、器材，处于非常基础的发展阶段。而在发达国家，占据最大比例的是体育营销、体育观赛服务、赛事票务销售以及转播权的销售等等，这些领域，目前中国还完全没有开发出来，完全是一片处女地，体育产业细分领域，也孕育巨大的发展空间。
其次，从全球经验来看，当人均GDP突破5000美元后，体育产业会迎来蓬勃发展期。在当下中国，近几年马拉松赛事实现了爆发性增长，逐步完成从公益免费到商业盈利的过渡，这也是中国体育产业发展的一个乐观信号。而在2016年当中国人均GDP高达8866美元后，中国体育产业势必迎来加速发展期。
其三，政策的东风，体育产业发展离不开政策的支持。也就是在2014年，国务院发布46号文，即《国务院关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》，这对中国体育产业来讲，如一缕春风吹遍中国。46号文之后，大量社会资本和巨头纷纷涌入文体行业！
2行业百花齐放，佳兆业如何布局?
目前,中国文体产业进入行业爆发性增长阶段。中国民众不仅消费意识被点燃，且已具备一定消费能力。整个市场有巨大的运动、文化消费需求，大家越来越关注健康、关注精神生活。
而从整个行业观察，整体处于起步期，百花齐放，还远远没有形成垄断格局，优秀企业不仅能够获得快速发展，而且还有机会去先行占领稀缺资源和重要IP，建立专业壁垒，最终优化和升级整个文体产业的格局和生态。
从这一点来讲，佳兆业在文体产业赛道上，属于先行者！
3佳兆业布局：转型的动力与底气
老实说，佳兆业进入一个新产业，既有严谨专业的行业论证，也有水到渠成的缘分。
转型进入新产业，并非这两年才行动。首先，自2009年佳兆业上市之后，佳兆业就考虑到无论是2008年全球金融危机，还是国内房地产行业调控后，未来整个社会、经济、产业都处于剧变、调整和不确定状态，而作为一家上市公司，就必须前瞻思考如何在地产之外继续拓展一些新产业，或新的增长方式，减少单一地产行业的企业发展波动性；
其二，文体产业核心是轻资产，重运营，佳兆业之前以开发为主，所以自然重资产，弱运营，但在全国化扩展后逐步拥有房地产之外一些资产，比如商业运营，比如物业运营，特别是佳兆业第2张王牌城市更新，早在2005年、2006年就开始做，而且为了做到整个行业领军地位，那个时候就去整合除了住宅、商业之外的资源，比如产业资源，所以佳兆业很早就进入资产运营阶段，这种运营的实践和能力的积累，也奠定了佳兆业进军文体产业的信心。
其三，佳兆业非常看好文体产业，看好大健康、大消费，国家提倡，消费升级，这个行业就意味着蓝海和风口，佳兆业要做先行者。
4佳兆业出手：以场馆运营头炮
7大标志性文体场馆，佳兆业文体场馆规模在中国民营企业中排第一！
根据第六次全国体育场馆普查，全国有169万个体育场地，约2万多个大型的综合性体育馆。2万多个场馆中大约有90%由政府直接管理， 8%由国有企业管理，仅2%在民营企业手中。
但体育总局的十三五规划，明确了中国体育场馆未来巨大的发展空间：
其一，体育场馆的社会化运营，已列入十三五规划任务。
其二，十三五完成之后，全国体育场馆人均场馆面积要从1平方米到2平方米，即体育场馆面积要在当前基础上再提升一倍。
机遇往往偏爱有准备的企业。
一个缘分和契机是，在佳兆业磨刀霍霍、酝酿转型之时，恰逢2012年底，政府公开招标深圳大运中心的30年运营权。
2011年世界大学生运动会落幕后，大运中心作为主要场馆之一，无论在体量、建设水平及场馆位置来说都百里挑一，另外，深圳作为佳兆业全国化发展的大本营，借大运会体育场馆可以落地更多优质的赛事、演艺和商务活动，辐射更多人群，有助于提升佳兆业品牌美誉度。经过种种考量和全面准备后，佳兆业正式接下大运中心运营管理权，开启了场馆运营时代。
这一举动，也宣告佳兆业，正是进入文体场馆运营行业，也打响了进入文体产业的第一枪。
为什么短短2、3年，民营企业佳兆业就拿到7个文体场馆，成为中国最大的民营场馆运营商？
轻资产、重运营，服务至上，强内容。协同增效是关键理念。
深圳大运中心
深圳南山文体中心
佳兆业运营管理深圳大运中心之后，采用“轻资产，重运营”模式，轻装上阵：一是针对场馆做一些适应经营性的改造，二是保证服务的品质。在强内容上，引进国内知名音乐节、国际级赛事、大型演唱会等活动，提升大运中心人气及品牌知名度。在此基础上，于2015年，佳兆业文体旅游集团开始梳理其产业战略，确立了以文体综合服务体运营、内容、文体互联、衍生经营为主线的“四驱2.0”文体产业模式，加速扩张。
如今总结下来，三点核心内容在其场馆运营道路上，不容小觑。
1内容运营：集合化内容商
内容是场地运营价值的核心，没有内容就没有场馆。
文体场馆更是如此。好的内容可以传播这个城市的品牌影响力，能够给这个城市民众带来非常好的赛事、演艺体验。但是在中国，投资赛事、演唱会等活动，都存在风险，都不一定能盈利。特别是像体育比赛，大部分是不盈利的。这也导致体制内就不一定会有很大动力去探索新内容的注入和引进，长而久之，就没要办法带来好的内容。
而佳兆业，可以提供场馆运营全产业链的服务，从场地提供、引入资金到赛事运营管理，再到内容的引入，全部都已实现集合化运作。
2服务至上：国内首个推行盖洛普调研的场馆运营商
值得点赞的是，佳兆业会对服务格外重视。这并非只是口号，每年佳兆业文体旅游集团都会聘请第三方的调查机构盖洛普，而且直接将调查结果与场馆负责人的绩效考核绑定。据了解，目前佳兆业文体旅游是国内业界首个推行第三方满意度调研的场馆运营商。
为提升调研的准确度，盖洛普会做神秘客户调查，同时，会系统性针对三类人群进行场馆运营满意度调查。
第一类人群是到场馆全民健身的人，比如来场馆游泳、打羽毛球、打篮球的市民；
第二，针对观看赛事、演唱会的人群，收集相关活动组织运营的评价；
第三，佳兆业文体旅游集团的合作伙伴，即赛演机构、组织等等，也包括政府部门，对场馆和内容运营的评分与满意程度。
服务是场馆运营的综合体现，重视服务，在场馆运营方面的客户口碑才能得到提升。
3协同增效：14个产业协同
佳兆业控股旗下拥有14个专业集团，彼此间的产业整合、协同也能为文体场馆运营带来资源的补充优化。
佳兆业发展至今，除地产、文体旅游、城市更新之外，还有金融、航运、物业管理、科技产业、健康科技，这14个专业集团可以产生很多协同效应。
比如文体培训核心有两个痛点，一是场地，二是教练，场地就变成佳兆业一个非常大的优势。佳兆业文体旅游目前运营7个文体场馆；另外，佳兆业地产在中国有30多个城市100多个楼盘，这些楼盘的会所就形成了天然的培训场所，帮助扩大文体培训版图。
反过来对地产业务来讲，在地产开发配套中，体育培训学校也能成为一大亮点，有利于楼盘销售。
4标准化：100份操作说明
首先，佳兆业制度标准化能力是卓越的。当通过几个文体场馆的运营后，佳兆业总结出100多份标准化的管理文件，这样的效果是：通过管好一个文体场馆，大约有100多份操作说明，就相当于一个流水线上的工位操作说明书一样。其次，佳兆业所有场馆管理人才都是自己培养的，非常适用这套管理系统。
有了前面两方面的基础，在未来的场馆拓展中，高度可复制化的标准意味着强效的执行能力和管理水平的保证。这也为佳兆业文体旅游的场馆版图的加速拓展打下了坚实的基础。
成为中国最大民营文体场馆运营商后，佳兆业文体旅游集团如何面向可持续化发展？
1行业增长：一条平缓的上升线
今日文体产业，就好比昨日15年、20年以前的房地产。朝气蓬勃，潜力无限。
但另一方面，文体场馆的运营，它的行业属性决定了它不会像地产那么快速，这个行业甚至不会接二连三出现很多黑马，它是一个需要长期培育，长期运营，长期积累用户口碑的过程。世界上成功的体育IP赛事，例如奥运会、世界杯，都是经过了几十年的发展和积累而来，影响力及经济效益并非一朝一夕。所以，整个行业来说，中国文体产业，是呈现一个相对平缓的增长曲线。
2先行者的选择：抢占稀缺，规模为王
但对先行者的企业而言，
却可能是一个陡峭增长的上升浪。
抢占稀缺，规模为王，是先行者佳兆业的战略选择。
首先是资源稀缺性。文体场馆的运营权期限大多是10年、30年，长期性和排他性都注定了这个资源拥有很强的稀缺性。不像房地产，这块土地没拿到，还有下一块地在等着你。尤其是核心一二线城市，文体场馆甚至比土地更稀缺，所以佳兆业要先行一步。
其次是规模为王。文体场馆，实际是客户入口，更是流量入口，形成一定规模优势，有三个好处：
第一是议价能力；
第二则是行业资源的聚集，当形成规模效应合作的体量自然也会升级，比如找赞助商，1场演唱会和30场演唱会，对一个企业品牌宣传效果谁更好？当然是30场。
第三，规模效应起来之后，可以分摊佳兆业文体产业的各种硬件投入，形成规模效应，最终降低运营成本。所以，抢占稀缺，规模为王，是佳兆业的第一战略选择。
3三年战略：扩充到30到50个场馆规模
在这样一个行业属性和背景下，所以佳兆业文体旅游集团希望未来3年在全国范围内做到30-50个文体场馆，做到中国最大、一枝独秀。
对此，舒立也表示：“佳兆业文体旅游的文体标杆美国AEG公司，经过几十年的发展和积累，目前它在全世界范围内也仅仅是运营管理了100多个文体场馆，佳兆业还在起步成长阶段，30到50个场馆，是既有挑战也很务实的布局。”
如何加速文体场馆的拓展？
如何建立佳兆业文体产业核心竞争力？
如何建立更强大的竞争壁垒且自己又能复制？
为此，佳兆业文体旅游独创“四驱2.0”文体产业发展模式：围绕文体综合服务体运营、内容、衍生经营与文体互联网业务形成互相协同支撑，彼此又能独立发展、齐头并进的发展模式。
图注：佳兆业独创的四驱模式
简单的说，这个模式就是通过一个一个文体场馆入口，吸引越来越多文体人群，然后从产品供给端做思考、做设计，全方位整合国内外体育、文化、演艺、会展等各类活动资源，进行衍生业务经营，同时透过场馆的端口价值开展“互联网+”业务等。
1文体综合服务体：轻资产 重运营
所有一切能够吸纳、吸引文体人群的场所，被称之为文体服务综合体。文体服务综合体运营，这是佳兆业文体旅游的核心业务，也是目前产业布局里发展速度最快的板块。目前佳兆业文体旅游集团旗下文体综合体包括体育场馆与影院，未来剧院、城市广场等也将纳入综合体运营。
佳兆业文体旅游集团已成功获得深圳大运中心、深圳南山文体中心、深圳盐田体育中心、深圳观澜体育公园、贵港市体育中心、佛山高明体育中心、惠州仲恺体育馆等7大标志性文体场馆运营管理权。同时佳兆业文体旅游对场馆建设与运营层面还实现技术输出，将场馆运营管理经验成功变现。截止目前，佳兆业文体旅游集团运营场馆面积108万平米，管理场馆总资产逾100亿元。
文体综合服务体，目前是佳兆业文体旅游非常重要的流量入口，流量和人气越来越高，才能形成良好的商业聚集。
2内容：赛事演艺 为场馆注入灵魂
在内容运营方面，包括赛事、演艺活动、会展以及影院等细分领域，这些活动为场馆注入灵魂，盘活人气，激活商业价值。
佳兆业文体旅游集团打通产业上下游资源，率先开展篮球、足球、羽毛球、网球、排球、综合运动会、大型音乐节等活动的市场开发。连续三年携手WTA、ATP深圳公开赛落户龙岗，将迷笛、草莓、热波、理想四大音乐节带到深圳，还先后引入八一男排、深圳风鹏足球俱乐部、CBA深圳烈豹队来到深圳大运中心。
ICC国际冠军杯
草莓音乐节
佳兆业文体旅游以7大文体场馆为场地平台，每年投资引入和举办超200场国内外重大赛事、演艺活动。
截至目前运作的赛事包括2013年郎平执教中国女排的第一场比赛、2014年女排的亚洲杯、2015NBA国际系列赛中国站、2015和2016年的ICC国际冠军杯等国际性体育赛事。演艺方面，仅在2016年就参与运作了五月天演唱会、谭咏麟演唱会、中国四大音乐节、天猫狂欢夜和湖南卫视跨年演唱会等品牌性演艺活动。
自有IP开发这块佳兆业文体旅游已成功开发体育项目The Couple Run幸福迷你马拉松、KHOT热力深圳和音乐项目1638Live等。
幸福跑
3衍生经营：体育培训+青训业务+体育旅游
有了场馆、内容和品牌后，佳兆业顺理成章地开启了衍生经营业务板块。
一则继续提升流量，拓展影响力；
二则将既有的流量变现为商业现金流。
目前佳兆业文体衍生经营主要分为体育培训、青训业务和体育旅游三大类。
体育培训行业是佳兆业所强调的衍生经营项目，成立乐火国际运动学校，全面开展足球、篮球、羽毛球、游泳四个项目的体育培训。而在青训版块，佳兆业在2016年并购上海知名青训机构毅涛足球学校，联合国际米兰俱乐部，开创校园足球精英培养模式，全力助推中国足球青训产业与国际接轨。
另外，今年集团更名为佳兆业文体旅游集团，突显了旅游版块，未来，体育旅游、运动康复、艺术培训等等，都将不断衍生。
4文体互联：B端的管理系统+ C端APP应用
连锁化、重运营、标准化的背后，就需要管理平台和工具。
其一，针对B端的管理系统。即针对文体场馆日常业务管理，佳兆业基于业务需要开发了一套管理软件。一则可以针对每个场馆的业务数据进行记录、分析，二则可以将旗下运营场馆串联起来，互联互通，方便经营和管理分析。这套系统，既可以服务于佳兆业自己的场馆体系，也可以推向行业，其他场馆运营方也可以使用。
其二，针对C端的APP应用。主要功能是运动场地预定，票务包括衍生产品的销售等，消费者都可以在C端APP进行操作，显然这是佳兆业场馆运营互联网化、移动化、便捷化的创新。舒立表示：“这个APP，以后不仅适用于佳兆业，未来希望能聚合全国的体育场地资源，形成统一的服务平台，这是我们未来的方向。”
从文体互联策略来看，佳兆业文体旅游正走向更加开放、共享的生态格局。而未来，只有开放、包容的平台能够做大。
整体来看，佳兆业实际上构建了一个空间、内容、衍生经营，以及互联网业务相辅相成的文体生态圈。这四个板块可以在体系内完成自循环，也可以在体系外、行业内推广合作，而这正是佳兆业文体旅游“四驱模式”的独到之处！
入口之争，是新时期商业竞争的战略型战役。
1争夺场馆入口：引发裂变式发展
事实上，类似美国洛杉矶湖人队的主场斯台普斯中心，还有纽约的麦迪逊花园广场，活动不断，人气爆满。这也就意味着聚集流量的超级入口，实际上已具备现金流引入和盈利潜能，中国的场馆未来一定会走到这个程度。
现阶段，随着口碑、服务、内容、品牌的强化，“终端入口”（文体场馆）目前正在形成多行业、多领域，全社会资源的流量入口，入口效应将加速裂变。
目前，大运中心已吸引了NBA季前赛、五月天演唱会、2016年湖南卫视跨年会、天猫双11狂欢夜等国际性体育赛演活动及华为开发者大会、腾讯新产品发布会等知名企业年会、会展活动的落户。
另外，在慈善公益方面，壹基金蓝色慈善之夜、水上音乐节等大型活动也都选址在深圳大运中心。这就是一个社会资源的大入口。牢牢抓住线下场馆这个超级入口，未来佳兆业的文体产业发展就有可能进入裂变式的发展。
趋势已来，未来已来。
有了入口基础，文体产业如何扩大流量的变现能力？除了场馆运营外，佳兆业在文体产业方面也开始着手顶层布局。
第一，整合产业链资源。这样规模为王的战略会得到更快速地贯彻落地。例如，佳兆业2016年和北京凯兴资本联合成立了百亿体育基金，目的在于专门做培训和场馆行业类的投融资并购，以此快速做大规模。
第二，打造自有IP。在舒立看来，文体产业以目的性消费为主，观看比赛、演唱会甚至是参与比赛，目标非常明确直接。
当前，文体产业顶级IP以欧美为主，国内尚缺。应场馆运营市场化及赛事运营自主化需求，佳兆业已强势打造“The Couple Run幸福迷你马拉松”、KHOT热力深圳及1638Live等赛演IP。而顺应目前爆发式发展的马拉松运动产业， 以“男女双人计时”、“牵手撞线”为特色，“幸福跑”未来将加速拓展至全国近10个主流城市，打造“城市路跑独角兽”。
第三，整合可以和文体产业“四驱2.0模式”产生协同效应的资产、资源和公司，也可能是非体育类的资产，继续强化自身核心竞争力，构建更紧密、更有活力的佳兆业文体产业生态圈。
2线上引流：二级商业模式的胜利
基于“四驱2.0模式”，形成线下实体商业模式，做大入口，通过内容和产品刺激消费，这是一级商业模式。
而第二级商业模式是更高维度的布局，即在一级商业模式足够成熟和累计超大入口流量后，在文体大数据这积累客户资源，形成线上优势。对此，舒立表示：“我们有一个大目标，整个大数据这个平台能够形成大约1000万以上的有效会员，通过电商平台每年能产生大约100亿的现金流，前提是一个人每年在这个平台上消费1000块钱，而这其实就相当于在这个平台购买一张赛事门票。”
房地产的飞速发展，可以说是中国过去30年时代发展的缩影。它的确是一个爆炸式的增长，它的原动力就是对资源的消耗，对土地的占有，人口的红利，所以这也是一种较为初级的价值变现方式。但跟随未来中国经济发展脚步，绿色、可持续的发展模式才是主流。文体产业，本身就是符合时代趋势，是正能量的产业、是健康的产业，更是绿色的产业，所以佳兆业会去全速前进！
如果说地产开发是佳兆业第1张王牌，城市更新是第2张王牌，那么未来，文体产业将成为佳兆业转型后的第3张王牌！
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