《管理百年》第二十五讲：W·爱德华兹·戴明(1900－1993)

1979，美国的企业开始进入衰退期，美国全国广播公司（NBC）为此制作了一期节目“日本能为什么我们不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，W.爱德华兹.戴明由此出现在美国人的视野里。美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。NBC的这期节目，是西方管理理论和实践发展中里程碑式的一个瞬间，它也是对W.爱德华兹.戴明的认识和耽误已失的承认，这时候的戴明先生已经79岁高龄。不过，彼得.德鲁克也是如此，他在2002年，在93岁高龄时才获得了“美国总统自由勋章”，迟到总比不到好。

戴明让西方人第一次将视野转向了东方的日本，一本接着一本书开始研究日本成功背后的秘密，大前研一（1943年出生）也参与其中，他说日本管理远远不止是公司之歌和终身雇佣制，最重要的是日本的战略思考艺术。大前研一说，它“基本上就是创造力、直觉和理性。日本企业没有陷入无休止的分析、毫无意义的组织层级当中”。“大多数日本企业甚至没有一份合适的组织结构图，没有人知识本田怎么组织，只知道它使用了大量的项目团队，体制非常灵活。创新往往就出现在交界的地方，需要多种学科的知识，故此，尤其是在眼下，灵活的日本组织成为了一项有价值的资产。”

大前研一的中心论点是，用日式方法制定的战略是非线性的，不求理性的。这正是东西方管理方式最大的区别之一了。

不过西方人可以接受的，是戴明关于质量的观点。毫无疑问，戴明的影响是巨大的，1991年，《美国新闻与世界报道》评选了改变世界的九个人物或事件，戴明是年代最近的一位。

戴明要传递的信息，跟他在1950年在日本发表的内容非常类似。

管理应该为混乱的现状负责。

顾客是国王，是皇帝，是CEO，是独裁者。或者，用戴明自己的话说“消费者是生产线上最重要的一环。”

不要停止，把质量应用到所有东西上。改变和完善会影响到组织里的每一个人。

老话说的好：理解并减少每一道工序里的变数。工序可以改，但是产品生产出来之后，就算是质检员检查出了问题，一切都晚了。

70年来，戴明一直坚信，员工愿意把工作干好。

戴明的战斗檄文有力的浓缩在它的著名的质量管理14条中：

1､设立持之以恒改善产品和服务的宗旨。

2､接受新观念。

3､不再依靠检查来保证质量。

4､放弃“谁的价值最低就给谁”的方法，改为与单一的供货商合作，将总成本降到最低水平。

5､坚持不断地改善规划、生产和服务的每一个流程。

6､建立岗位培训制度。

7､将领导阶层制度化。

8､驱除畏惧心理。

9､打破员工之间的壁垒。

10､废除针对工人的口号，训词和目标。

11､废除针对工人的数字定额以及针对管理层的数字化目标。

12､清理剥夺员工工作自豪感的障碍，废除年度评比和奖惩制度。

13､有力地实行一套针对所有员工的教育和自我完善计划。

14､让企业中的每一个人都参与完成公司的转型大业。

这14条成了质量运动的诫命，戴明努力将质量从工厂车间搬到每位高管的办公桌上，重新将质量塑造成了一种经营理念，甚至是生活的理念。

戴明博士有一句颇富哲理的名言："质量没有惊人之举。"他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重，是因为若能有系统地、持久地将这些观念付诸行动，几乎可以肯定在全面质量管理方面取得突破。

彭信之

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子曰德鲁克

出走半生，归来仍是少年

用走心的文字让东西方管理思想交流碰撞

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