《管理:责任篇》第四十七讲:该放手时就放手 2024-06-11 12:48:22 舍弃也是一项选择在实行多元化经营的过程中,如果遇到不合适事业失败的案例,公司应尽快消除它们带来的灾难,否则资源将被耗尽,且大大加重经营团队的负担。不论是透过根基发展或收购实行多元化经营策略,公司均应订定有系统、有目的的政策,在必要时放弃不合适的事业。对于成功的不合适事业或部分合适的多元化事业,则不该放任它们自生自灭,而应让它们脱离现有的管理系统,毅然采取撤资(divestment)的动作。这正是“舍弃理论”的原意,对此,德鲁克想表达的是,公司发展的最佳路径是,首先要舍弃那些行不通的事情,即舍弃没有成果产出的项目,舍弃不能增加利润的产品和服务。“要想发展,公司就必须有一个摆脱干扰物的系统的政策。”席尔斯百货即运用此一手段,处理掉一家在成长及发展上都非常成功的制造公司惠而浦。初期情况是,席尔斯购买及配销惠而浦生产的全部产品,席尔斯同时是惠而浦的所有人。到后来,当惠而浦行有余力,可以用自己的商标直接向大众出售更多的电器产品时,席尔斯决定让惠而浦公开上市,自己则保留关键的控制股权。随着惠而浦日益成长茁壮 ,席尔斯逐渐将拥有的惠而浦股份全部售光。采用这种策略的理由之一是,一个成长中的成功事业,确实需要资金的挹注。它能自筹资金,但它也需要在经营管理上获得真正的独立。如果该事业由另一管理团队所控制,它将无法充分发挥潜能。因为控制该事业的管理团队有(也应该有)自己的利益、愿景及最关切的事务,其焦点均集中于本身的企业。一个成长中的成功事业,已不再是一个“孩子”,而是一个“成人”了。既然是成人,就该自立。在这个方面做到极致的当属通用。时间回到1981年,刚刚开始担任通用电气公司CEO的杰克.韦尔奇来到了德鲁克的家中,德鲁克提出两个问题让韦尔奇思考:“在通用电气公司的各项业务中,如果有一项过去没有开展,你今天会开展吗?”“如果答案是不,那你打算怎么处理它呢?”韦尔奇说,这两个问题促使他舍弃了一些虽有利可图却表现欠佳的业务,如果一项业务不能在行业内处于第一名或第二名,那么就要将其卖掉或取消。在之后的几年里,他相继砍掉了25%的企业,削减了10多万份工作,将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门,卖掉了价值近100亿美元的资产,并新添置了180亿美元的资产。而到到韦尔奇离开时,已有12个事业部在其各自的市场上数一数二,如果单独排名,通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。所以,与其说撤资是一个“销售”问题,还不如说撤资是一个“营销”问题。我们不该问:“我们要卖什么?售价为何?”而应该问:“在何种条件下,这项风险投资事业对何人有‘价值’?”这当然是一个财务交易。然而很明显的,这种交易的关键在于寻找并说服潜在买主,购买一个对卖主不合适、却完全适合买主的多元化事业。换句话说,这笔交易提供买主最佳的机会,或帮助他解决最棘手的问题。如此一来,买主当然会支付最好的价钱。我们再来看一家印刷公司的案例。该公司拥有的一本大发行量杂志,充其量是部分合适的多角化事业,应予出售。当初收购这本杂志时,是为了履行印刷合约;杂志当时面临困难。印刷公司接管后,杂志渐有起色,也稍有成就。但印刷公司的主管清楚,杂志需要拟定新的经营方向及策略。他们本身不是、也不打算当出版专家。他们觉得已浪费太多时间管理一门自己并非真正内行的事业。他们了解,杂志需要的是卓越的出版管理。于是他们问: “杂志出版公司重视的价值是什么?”答案是:“假若它是一家成长的事业,公司一定急需现金,因为成长中的杂志需要投入巨额现金,以建立一订阅就是好几年的广大订户。”下一个问题是:“如何在对我们有利的条件下,满足潜在买主对这方面的需要?”答案为:“同意买主在九十天内,而非习惯的三十天内,付清我们的印刷费及纸张费。”因为除了在发行量方面的投资外,印刷及纸张费用是杂志社第二大资金需求。印刷公司很快就找到了一家符合条件的出版集团。后者欣然收购,所付的价格甚至高于卖主的预期。该出版集团当然负担得起如此高的代价:有了条件宽裕的现金融通,他们可获得相当的成本优势。卖主呢?他在自己最在乎的领域几乎增加一倍——杂志印刷的生意因为双方签订印刷合约,承印买主其他好几本杂志。这次交易让卖主承担了最小的风险。买主也不遑多让,两年内,买主在杂志发行及广告收益上,均增加了50%.有一句古谚说得好: “为你的女儿找丈夫时,别问:’谁会是她的理想丈夫?’而应该问:‘她会是谁的好太太?’”这就是面对成功或有发展潜力的不合适或部分合适多角化事业,管理阶层在考虑撤资时应遵循的正确规则。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考,以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务,被誉为“管理的圣经”。 彼得.德鲁克系列读书笔记持续更新中…… 主讲:彭信之老者安之,朋友信之,少者怀之 赞 (0) 相关推荐 小白的困惑 近十年来,楼市成为最大的资本市场.大家都发出认知一致的马后炮:前几年,如果手里存几套房,比干任何生意都赚钱. 随之而来的相关职业也开始兴盛起来,比如房屋中介,就像淘金潮大流行时,淘金比较赚钱,卖牛仔裤 ... 交叉交易法是什么意思? 如果证券公司买进或卖出大桩股票时,若使用交叉交易方法,就要事先找好适当的卖主(或买主),如果双方的价格都能接受,就把他们同时推上市场,一笔交叉交易便告完成,证券公司为大桩买进股票,就事先要找好大桩卖主 ... 摆摊儿了吗,你? 这几天铺天盖地的地摊儿经济火起来,顺应时代趋势,在深山里修行的十三姐,也借了村里一个三轮车,在村花儿的协助下,在村头儿摆了一个地摊儿.看上去一个不大的三轮车厢里,有书.化妆品.遮阳帽.名画装饰,甚至还 ... 《管理:责任篇》第二十七讲:不当的规模 不当的规模 英国演化学家霍登曾指出,对生物机制而言, "大"或"小"是无意义的.不论小如白蚁,或是大如大象,两者都是高度成功的物种. 因此,适当的大小才是最重要 ... 《管理:责任篇》第十七讲:安内攘外的领导者 安内攘外的领导者 很多小企业,尤其是成长中的小企业,最高经营者最常被公司同仁诟病的,就是经常耗费时间做一些他不应该做的事.公司同仁不只担心关键活动无人过问,更关切最高经营者一直用全副精神处理他特别擅长 ... 《管理:实务篇》第四十七讲:如何处理“没有绩效”? 没有绩效的员工 我们还是需要花点时间来讨论没有绩效的员工,这也是很多人特别关心的话题. 首先还是来理解一下到底什么是绩效吧?德鲁克的解读非常有趣,他说"绩效并不代表每一枪都要射中公牛的眼睛- ... 《管理:使命篇》第四十七讲:理解“终身雇佣制” 47 大家都知道日本执行"终身雇佣制度"(lifetime employment)吧?至少,在现代的日本经济体制中,绝大多数的日本工作者只要加入组织后,就获得工作保障.同时,依照规 ... 《管理:实务篇》第二十七讲:三个石匠的故事 目标管理 公司每个成员的贡献有所不同,但所有人都必须朝共同目标贡献.所有人的努力必须朝同样的方向,将贡献配合在一起,以生产整体贡献,而没有差距,摩擦与不需要的重复努力. 组织绩效的要求是,每个工作都必 ... 《管理:实务篇》第十七讲:人与组织的博弈 组织结构应该去个人化吗? 职位设计总是有得有失,人事决策也是如此.有人顺应自己的性格及专业能力规划了某项工作,胜任愉快,离职后却发现后继无人.所以,看起来很合逻辑的工作通常是因为工作者的人格特质造成, ... 《管理:责任篇》第二十一讲:失去干劲的企业 失去干劲的企业 各个自主经营的企业当然也需要成立高阶经营团队,不过人数不应过多.一方面他们对独立经营的业务单元负全部的责任,另一方面,他们也应该是总公司高阶经营层的成员.今天,我们就来和德鲁克先生学习 ... 《管理:责任篇》第二十讲:企业的中年危机 企业的中年危机 孔夫子说:"四十不惑",然而对于大多数人来说,40岁时其实是大惑不解.人到中年正是刚刚走完了人生的前半段,当婚姻.感情.家庭.事业都到了一个稳定期之后,随之而来的瓶 ... 《管理:责任篇》第十一讲:规模与策略 正确理解授权 规模或复杂性超出某一定程度时,数量便要求来一次"量子跳跃"(quantum jump).这种转型不仅是数量上的增加,更是质的转变.用凯文.凯利的话来说,这个东西叫做& ...