《管理：实务篇》第十二讲：管理者的五项基本要求

正直是管理者的基石

经理人可以从对人员的管理中学到某些技巧，例如主持会议或进行面谈的技巧；也可以实施一些有利人才发展的实务。例如经理人与部署关系结构、升迁制度，以及报酬与奖励方面的实务。不过，当所有该做的都做了、该说的都说了，人才的发展仍需要经理人具备一些基本特质，这些特质无法透过技能的供给或强调任务的重要性来创造，它需要经理人有正直的性格。

我们大力强调经理人的必备条件是喜欢人群、帮助人群、能和人群和睦相处。但光是这些还不够。

在每一个成功的组织中，免不了有上司不喜欢人们、不帮助人们，也无法和它们和睦相处，然而，这样冷漠、令人不悦、要求严苛的经理人却在教导及发展人才上做得比任何人都多。他比最受欢迎的人赢得更多尊敬；他对自己技能的要求严苛程度绝不亚于对别人的要求；他设定高标准，并期望达到这些标准；他只对事不对人；这种人虽然本身通常非常聪明，却从未认为智力上的聪明比正直的性格重要。如果经理人缺乏这些特质，不论他多受欢迎、多乐于助人、多友善，甚至有多强的能力或多聪明，都是一个危险人物，应该被判定为“不适任经理人或不符合绅士资格”。

经理人的工作可以做有系统的分析；经理人必要的技能可以经由学习而获得（尽管有些人是不折不扣的“朽木不可雕也”）；可是，有一种特质无法靠学习而得，它是经理人本身必须具备、不能自外取得的资格条件，它不是才赋，而是品格。

德鲁克收藏的日本艺术

正直的五点考验

什么是正直？这很难下定义，但是因为缺乏正直的品质因此不适合担任管理工作却不难界定。或者说，在人事决策时，什么样的人不应该被提拔，我们至少可以找到下面的五个基本要求，这段内容在《管理的实践》中曾有过系统的表述，我们再整理如下：

1、如果一个人的注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上，这个人绝对不能被任命为管理者。一个人如果只对别人的弱点和问题看得一清二楚，却对他们的能力和优势视而不见，将会破坏组织的精神。我们当然需要了解员工的局限性，但这只能被视为是对员工能做什么的一种局限，看做是让员工如何把工作做得更好的一种挑战。重要的是，首先应该关注员工的优势，因为只有优势才能让员工创造更大的价值。通过发挥每个人的优势，取长补短，管理者才是在发挥组织的能量。

2、如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，这个人就不应该被提拔。将个人的因素置于工作的要求之上，这本身就是一种堕落的表现，并且起着腐蚀的作用。总是在关注“谁是正确的”，会鼓励下属谨小慎微，或者是玩弄权术。总之，在这样的管理方式下，人们将会离正确的目标越来越远，离正确的事情越来越远，把更多的注意力放在了“揣测圣意”上，管理变成了一种对员工精神的控制。

3、如果一个人将才智看得比品德更重要，这个人不应该得到提拔。因为这是不成熟的表现。当然，这不能说才智不重要，相反，才智非常重要，而且我们发现通常持才者必须傲物。管理者如果希望自己的团队能够创造非凡，就要将每个人的才智放大，而不要再乎“一名大牌演员是否冲你发了脾气”，因为这是态度能力，管理者本来就应该承受大牌演员的脾气，他的任务是让每一个演员都能把戏演好。但品德是最基本的要求，如果一名演员一直处在吸毒的状态中，或者在演出中无法体现专业的精神，我们当然不应该迁就，职业道德是最后的底线。

4、如果一个人害怕其手下强过自己，这个人不应该得到提拔。因为这是一种软弱的表现。美国钢铁大王卡内基的墓志铭上刻了这样一句话：“这里长眠了一个人，他知道如何在其事业中起用比自己更好的人。”这是管理者应该拥有的气度，也是他的工作职责所在，如果武大郎开店只要比自己更矮的人，那么管理将变成管理者个人的一场秀，组织的精神荡然无存，更谈不上组织的新陈代谢，持续发展了。

5、如果一个人对自己的工作没有高标准，这个人也不应该得到提拔。因为这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。而且，对自己没有高标准，又如何要求员工高标准，“以身作则”是领导力的第一要件。

总之，一个人可能知之不多，绩效不佳，缺乏判断能力和工作能力，然而，作为管理者，他不会损害企业的利益。但是，如果他缺乏正直的品质，那么无论他知识有多么渊博，多么聪明，多么成功……他都具有破坏作用。他破坏了企业中最有价值的资源：员工。他破坏组织的精神，损害了企业的绩效。而这，正是管理者最重要的责任，也是对管理者最基本的要求：诚实、正直。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

德鲁克印象 故居图片展

主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之