玩物得志 CTO 张淼：如何搭建闪电式发展团队？
在 2020 年 GTLC 全球技术领导力峰会 · 南京站上，玩物得志 CTO 张淼从招聘与团队架构入手，为大家阐述闪电团队效能提升以及成长赋能的方法。本文为分享文章整理，Enjoy~~
嘉宾介绍：张淼，玩物得志 CTO、TGO 鲲鹏会（杭州）学员；2012 年毕业于浙江大学，2014 年加入蘑菇街，从 0 开始构建蘑菇街商品体系，经历了完整的服务化、平台化过程；2018 年底开始创业，从 0 搭建技术团队，团队规模从 0 增长到 190 人，助力公司业务闪电式成长。
大家好，我是玩物得志的 CTO 张淼，今天我会分享如何搭建闪电式团队以及如何协助团队成长的经验。
最近几年大环境不是特别好，尤其是在 To C 领域，只有很少公司增长非常快。玩物得志就是其中之一，公司 APP 上线 20 个月以来，下载量已经突破 1 亿，在整个综合电商里面 MAU 已经接近前十，在整个核心交易的数据方面，在电商中已经能够排到第六名的位置。
虽然玩物得志是一家成立两年左右的公司，但是其整个业务成长得非常快。闪电式增长的业务背后，一定有一个闪电的技术团队。
但是闪电式扩张的团队，不是盲目地雇佣人力。上图可以看出我们的业务核心指标和团队成长，非常适配，并没有呈现膨胀式增长的情况。我将从以下几个方面展开讲讲闪电式团队的修炼方法。
闪电式团队修炼法的第一篇——招人，我总结了初创期招人几个方法。
1、依靠人品
各位一定要积累好的人脉，创业的时候大家才会愿意主动帮你。举个例子，我当时招聘“伴郎”的时候，他在一个大公司里面做前端主管，日子过得很悠闲，不愿意换新公司。但是我先是让“伴郎”以外包的形式参与到公司项目中来，然后每天不断地“洗脑”，差不多半个月时间，最后就把他“忽悠”到我们公司。
2、允许招聘“没那么优秀的人”
刚开始创业的时候，并不一定要招聘特别优秀的人，早期更多工作是偏功能的东西，不用太关注具体的性能指标、架构相关的东西，有一定基础技术的人能够完成基本工作就可以。
3、激励活力大于专业技能
创业的活力，热情投入的态度比专业技能要重要很多。
4、需要各种诚意与“跪舔”
网上有一个最著名的例子，2013 年，字节跳动在招聘《京华时报》副总裁张利东的时候，张一鸣在一个小白板上密密麻麻地写上“用户量、展示量、点击率、转化率、单价、CPM、CPC”等，又花了好几个小时解释自己写的这一套复杂的推导公式。
张利东可能听不太懂，但是他感觉到这个老板非常有诚意，我们也需要有这样的诚意。在我选择早期核心候选人的时候，我也是把他们拉到办公室，用一个白板，每天给他们画，给他们“洗脑”。
创业的运气足够好的话，会结束早期初创阶段，进入到一个扩张期。这时候招人会比初创期容易很多，不用再讲一些空头支票，可以真正谈一些薪酬、福利、公积金等等。
但是在这个时期，招人也会遇到三个极端的问题：
第一，部分管理人员由于严格的人效要求，常常遇到招聘不到人的情况，这阻碍了公司的发展。
例如，团队从三人扩张到十人之后，管理人员仍然希望整个团队的能效和原来保持一致。例如，之前一位核心的业务同学，一直招不到人。他有招聘人员方面的洁癖，无法接受不了效率上的降低。但是这样对于整个公司来讲不好，影响公司的快速发展。我认为当团队扩大到十个人，人效可以达到之前六个人的状态就可以了，至少整个公司团队会往前跑。
第二，当团队不断扩大的时候，管理人员常常觉得非常爽，似乎再招下去就可以几十万人的规模，这可一定要踩急刹车的。
第三，在快速扩张的时候，为了快速完成任务，当招聘员工入职之后，第一天就让新人写代码完全不适合。很多新人当天晚上表示压力太大，递交辞职信。现在我们公司做得还是可以的，会给大家一到两周成长的空间等等，不会当天就逼着新人做这样的事情。
最后定义一下“贤”字，各个公司定义“贤人”的标准不一样。在我们玩物得志，我们需要，“足够 Open ”，“不敏感”，并且可以“野蛮生长”的同学。Open 以及不敏感的同学，沟通起来非常顺畅，不用担心他们的玻璃心。而野蛮生长的同学，可以跟上公司后续的成长。
说完招人之后，谈谈写代码。早期大家都会经历一个“海盗团队”的状态。当团队处于海盗团队阶段，只要更多关注业务上就可以了，尽量也不要做得非常复杂，早期具备前端，后端以及发布工具等就可以。
在海盗团队阶段，大家跑得特别快，因此会面临很多问题。去年，我们玩物得志的系统奔溃过数次，但是也没有办法，团队很小的时候，只能投入大量的精力快速地去跑。
如果很幸运，我们能经历一个海盗团队之后，业务上还能出现比较大的增长，就有机会进到第二个阶段——舰艇编队。
最核心的工作是进行一些服务化的拆分，首先不会再是一个大的业务，也不会是一个大的单体混合应用，前端、客户端上面也会做一些拆分。整个团队的架构以及应用进行完拆分之后，这时候整个平台的结构就会比较复杂，我们可以利用各个云平台共建一个比较好的业务系统。
在目前阶段，业务体量大的时候，某些云上部件业务消耗是比较大的，一年下来可能要消耗几百万，这个损耗对于整个公司来讲非常大。在这个阶段，玩物得志的团队会做一些基础的 PaaS、SaaS 研发等等，来进行平台化相关的改造等等，节省很多这方面的开支。
说完整个研发架构相关的内容，一起看看在提效上面还有哪些东西可以改进？
从成立到现在，我们整个研发版本发布的节奏都是非常快的。在海盗团队阶段，发版周期非常短，可能 2 - 3 天时间就可以。目前在做一些跨端方案的调整，时间相对较多，大约一周一版。目前的很多活动营销都是在 H5 实现，慢慢会脱离依赖客户端发版决定的研发节奏的状态。我们建立一些研发流程的“小黑屋”，每周进行提效相关的工作。
除了流程上面的提效之外，我们规划了很多效率工具，在研发团队内，有一个专门的工具小组，他们会开发一系列的工具，用来为公司收集反馈数据。很多团队在衡量整个研发团队效益与产出之时，常常通过人与人之间的关系来评判，而我更加希望通过这些工具反馈上来的数据，精准高效。
闪电式团队非常核心的一点，就是整个业务也是有闪电一般快速成长，所以需要研发团队一定要助力业务。举两个例子，开发同学辅助业务同学 & 业务同学辅助开发同学
我去年大概面了 100 多个 BI 工程师同学，他们在原公司的工作是帮助公司拉取数据，但是在我们这边不仅仅是拉取数据，每周针对他们自己负责的业务，他们需要做数据的分析，如果分析比较有价值，我会拉上 CEO，一起听他的数据分析。早期的运营同学是没有数据 Sense 的，他们并没有特别好的用数据的手段，来解决运营问题的能力。我们的 BI 同学会辅助他们，培养他们数据的 Sense。
开发同事需要对负责的系统做中长期的规划，他也要跟业务讨论整个业务 Roi，也要培养自己数据 Sense 相关的东西，而业务同学可以在这方面辅助开发同学。
很多公司常常想要进行内部员工成长培训，但没有找到特别好的落地方式，常用的方式是鼓励大家阅读书籍，然后在例会上分享，也有很多公司不在意成长，大家干活就完事啦，但其实这样不对，磨刀不误砍柴工，提升团队效能极其重要。
其实我党就是这样成长型学习团队——只要加入我党，就有机会去学习，在长征时期甚至还办过一些大学，不仅仅教授理论知识，还会运用理论知识去打仗，我党一线同学成长越来越快，最终带领我们走向了不错的方向。
就读书来说，形式感特别重要。我在公司内部组建了一个读书会，差不多每个月阅读一本书，读完之后每个人可能会有 3-5 分钟发言分享，也会有一个领读员来进行时间长一点的分享。分享的时候，大家不反对不质疑，能让每个人都讲出来对这本书的理解。
除去读书以外也会有英雄榜。比如，某些同学最近对某一个技术领域特别感兴趣，他就会去做张榜，愿意做这一块的同学就可以揭榜。
另外，我们会邀请很多专业人士做相关的分享。最近邀请了一位直播公司 CEO 来讲直播 MCN 机构是怎么运作等等。
除去阅读、学习提升以外，员工的晋升也是特别有意思， 我们结合实战为同学们考核晋升。例如，我们公司有一个子 PM(品牌经理) 和总 PM，子 PM 可能负责 3—4 个片区的项目，总 PM 可能负责全公司的项目。这些都有相应的指标，只有通过实战的操练之后，才会慢慢让他成长为一个垂直领域的管理者。
练武不练功，到老一场空。倒数第二篇就讲讲内功篇。
第一，我们要做一个闪电式快速成长的团队，团队内部一定要非常 Open，但是开放这件事情，其实也是有一定成本的。因为开放就意味着你能接纳更多的意见，但是更多的意见就增加了很多决策消耗，需要在座的或者是管理的同学去 Cover 这样的成本。
第二，Open 一定是从上而下，从表及里的事情。比方，放权、背锅等，我们需要为团队同学的成长买单。除去 Open 以外，一定要培养同学的战斗文化、战斗意识。我们公司的研发同学非常喜欢开发新的项目，“攻城略地”这件事情，还是需要不断激励，大家才会比较 high，才会有更高的激情投入到工作中。
第三，反馈与激励一定要快速，我们激励的速度非常快，研发团队每月一次奖项激励，整个公司每季度一次实打实的金钱奖励。
最后在团队沟通方面，需要有足够的仪式感和技巧，可以选择单独的一对一正式沟通，也可以选择以吃饭聊天的方式沟通。玩物得志是搞文创的平台，会衍生很多文化周边的东西，所以我们公司常常会为大家定制各种场景下的定制鼠标垫，奖杯等激励同事。
野蛮成长、拥抱变化、Open、快速反馈、善于取舍是今天分享的最重要的五个方面。2018 年的时候，我在蘑菇街仅仅带领着十人左右的小团队，现在我已经带领着 190 人的团队。很多玩物得志的同学上个月还在一线写代码，这个月一下子团队里面就多了二十多个人，角色转变也是非常地快。团队想要闪电发展，我们必须要闪电式成长。
今天的分享就到这里，谢谢大家！