守住了信用，攒下的都是人品

我们需要“明智的信任”

各位书友早上好，今天我们继续共读《信任的速度》结语部分，第337页到379页。

“信任所有人和对所有人都不信任是同样错误的。”这句拉丁谚语展示了我们在信任这个问题上容易走上的两个极端。完全信任别人、信任所有的人是天真，是单纯，完全怀疑别人、不相信任何人则把自己陷入孤立。信任可以带来可观的红利，也能带来巨大的风险，作为社会性动物，人类想要使红利最大化、风险最小化，就要做到“明智的信任”。

“信任”其实是我们人类与生俱来的能力。当我们还是襁褓中的婴儿时，我们会无条件信任自己的父母。渐渐地，我们长大，我们在慢慢地认识世界，我们不再一股脑地接受，而是用我们的分析能力判断一个人是否值得信任，包括我们的父母。

我们用善意的心给予他人信任，也要用聪明的头脑做出明智的判断。

书中，柯维为我们分享了一个关于“明智的信任”的故事。一个公司的董事长和总经理私人关系很好，两人之间信任度很高。但有一天，董事长发现总经理背着他，联合董事会其他成员，企图改变公司发展的方向。结果是，他们之间的信任荡然无存，两人无法继续共事，事业上分道扬镳。

后来，两人难舍多年的友谊，努力修复破裂的私人关系，握手言和。有一天，前总经理找到了董事长，提出了一个项目合作计划，董事长没有接茬，而是对他的老友说：“出于私人感情，我可以帮你，但是，我肯定不会再和你一起做生意了。”

这就是董事长“明智的信任”，他可以和背叛他的朋友“一笑泯恩仇”，但是，他也没有忘记上次合作的教训，他为信任划了一条底线：从此不和他一起做生意。

当我们准备给予他人信任的时候，其实是将自己放在弱势的地位，如果对方回报以信任，那我们还可以成就一段互信的关系。如果对方弃诚信于不顾，我们就会成为被伤害的一方。如果在“要不要相信某个人”这个问题上，我们多一些明智的思考，仔细分析对方是否值得我们付出信任，我们就能在这段关系中更好地保护自己。

人际交往需要明智的信任，企业的发展更是如此，尤其是大型企业的决策往往具有“牵一发而动全身”的效果。缺乏明智的信任，可能会给企业带来难以预估的损失。

全球著名的网络解决方案供应商思科公司，在CEO钱伯斯的执掌下，用二十年的时间，从业界小弟成长为江湖大哥，市值一度高达5800亿美元，成为全球最有价值的公司。尽管如此，思科也曾为信任付出巨大的成本。在业内，思科以客户对它的高度信赖闻名，思科和许多合作伙伴签订了长期供货合同。通过电子商务系统与上下游供应链深度整合，思科公司一度达到“库存在路上”的生产水平。然而，当2001年互联网泡沫破灭的时候，许多客户不得不取消了产品订购，但此时思科已经将大量资金投入生产，产生了大量的库存。不得已，思科只能把其中的22亿美元库存进行了销账处理，并裁减了8500名员工以度过危机。

过于相信合作伙伴的购买力，提前占用大量资金，导致思科只能用“壮士断腕”的方法逃脱困境。钱伯斯把这称为信任的成本，但这成本未免也太过昂贵。如果提前分析市场情况，做出预警，控制产品数量，思科不会出现如此大量的库存；如果在长期供货合同的不同阶段，针对不同情况做出调整，思科也不会将自己暴露在如此大的风险中。

你有一个许久未见的朋友，突然跑来找你借钱，你知道过去他信誉非常好，你会不会借给他？

大部分人都要犯一犯嘀咕，为什么他会在这时候借钱呢？他过去信誉好，不代表现在也好，能不能借要看当下的情况，他有可能根本没有偿还能力，计划能坑一个算一个。这就是明智的信任。中国有句古训叫“先小人后君子”，就是说，我们要先预设会受到欺骗，在此基础上仔细分析后再给予信任，信任关系才能更长久。

古话常说：用人不疑，疑人不用，但这并不适合作为现代企业管理的操作指南。许多企业，过于依赖某个经理人，等他离职时除了大骂他不讲信用以外别无他法。同样，如果企业把宝都押在某个项目、某个方案上，没有备选，没有退路，无疑是把自己逼到了绝境。不明智的盲目信任会导致企业承担信任风险，付出信任成本。所以，“鸡蛋不要放在一个篮子里”才是明智的选择。

信任很重要，明智的信任更重要。