原汁原味的干货：某企业流程优化需求管理升级实践

背景

A企业是一家集团型公司，集团总部设有IT部，流程需求管理的规范化及效率提升是伴随着流程线上化的步伐逐渐建立与完善。

流程需求管理优化

• 优化前的做法：业务部门直接向IT提需求

业务部门提交“需求申请表”，由部门经理、部门总监、业务副总签字后，提报IT部总监审批。

业务部门提出的需求，只是简单说明流程环节要增减、更换审批人、需要优化审批界面等，并未对流程优化的需求背景、流程变更的原因、流程优化后的预期收益等进行详细分析。

往往是业务部门只管提需求，IT跟着业务的要求去调整。如果IT介入太多，会增加“麻烦”，业务部门领导都签字了，流程也走了，只需在系统里调整下就可以了。

跳过流程优化，直接进行IT需求开发，很多时候是在没有厘清问题根源的情况下，做了无用功。很多流程上线了，但是不怎么用。

• 优化后的做法：先有分析优化，再做IT固化

随着流程优化需求日益增多，线下进行需求提报审批，流程时效较低。于是，IT部设计了“流程需求提报”线上审批流程。

（1）厘清问题、制定解决方案

任何流程需求提报，先由流程管理员协助业务部门完成流程分析，指导业务部门按模板制定流程解决方案。若涉及IT系统需求，再由系统项目经理进行可行性分析，制定IT解决方案。完成流程方案和IT实现的可行性分析后，给出最终结论：
A、可以立即开始；
B、需要调整需求，重新提报；
C、需要推迟到某些条件（如，资金、人力、设备等）落实后进行；
D、不必开展此需求（如，经济上不划算，投入较多人天，实现的功能点对实际业务价值不大，投入产出比比低）。

（2）明确流程OWNER

原流程需求审批是部门管控思维下的审批流，优化后的流程，增加了流程责任部门、设置流程责任人审批环节，借机宣贯流程责任人机制。

（3）流程需求分类分级

业务部门在提报需求时，自己选择优先级，再由流程管理员通过4个维度（重要、紧急、不重要、不紧急）综合判断确定。根据流程影响的组织范围、资源需求范围、业务影响范围、功能需求范围设置一般需求、重大需求。

一般需求的审批流程较为简单，只需线上审批。重大需求，则需要流程涉及的业务部门召开线下评审会。

效果及反馈

业务部门通过线上提交需求，更加谨慎，逐渐养成先想清楚再行动的习惯，改变了以往提报的随意性，会主动向流程管理人员或IT人员寻求支持来制定可行的方案。

通过OA线上流程报表，可以直观分析流程需求的数量、分布和特点等，为后续流程工作带来输入。

值得欣慰的是，绝大多数业务部门对IT部参与流程优化的过程，持开放的态度，这为后续流程管理工作的开展带来做了积极的铺垫。

对其他企业的启发点/亮点：

1、系统功能优化是流程优化中IT支持和IT实现的内容，不能简单理解为流程优化等同于系统功能优化。

2、流程需求由业务部门主导，但流程管理部门和IT部门需要适当介入，从流程设计合理性和落地可行性上给出建议和把关。

3、流程优化增加流程责任人审批环节。

4、流程优化需求进行分类管理。