没有机制，你一定在傻给钱。

前言

在快递行业，大多数网点老板都会对员工说付出决定回报，实际上，所有的员工进入网点公司上班的前提就是对工资收入的认可，因为，对于员工来说，回报的工资决定了怎么去付出。

那么，很多网点公司给员工设定的平均工资标准并不比同行低，问题是员工所产生的效率成本远远比同行高，为什么，原因很简单，钱确实给到位了，但是钱在员工工作上没有产生着力点，推动不了员工主动工作，答案只有一个，工资设计缺乏机制。

什么是机制，机制的字面理解为结果动机制度，是引导和制约决策并与人、财、物相关的各项经营活动的基本准则及相应制度，是决定经营行为的内外因素及相互关系的总称。

机制本身就是结合各种经营模式因素产生相互联系，相互作用，保证网点经营各项工作开展的目标和任务真正实现。

简单的讲机制，就是网点公司制定员工工资与工作要求捆绑在一起设定一个目标值，依据捆绑方式计算出结果与工资对等的交换价值机会的制度。

网点公司需要的机制分为经营机制，管理机制，薪酬机制三大板块，下面就机制设计作三个分享。

经营机制

ONE

引导文：在快递行业，很少有网点公司去关注经营机制，但是，每个网点老板都在做，只不过没有去形成书面规划而已。

什么是经营机制，经营机制是指决定网点公司经营行为的各种内在因素及其相互关系的总称。

主要指网点公司的市场容量、营销交换活动赖以存在的政策成本关系。经营结构主要是指按照一定指标和模式建立起来的经营组织、收派经营组织等职能机构；利益结构主要是指收支构成、利益分配以及各种分配关系。

以上内容讲的比较深奥，简单的理解就是网点公司对政策，市场，利润，成本等如何在运营模式与营销模式中建立收支方案产生对现条件。

例如：某网点公司在2020年疫情和价格战双重打击下形成了略微亏损的经营状况，网点负责人决策对公司运营模式与营销模式进行调整，调整方案中主要集中在网点操作改成集包中心操作，网点的操作部改成仓储园区场地，形成了一减一增的成本中和方案，营销上调整为末端派件模式以投驿站为主，中小淘宝引入公司园区保护快递费稳定，让富余业务员主攻同城配送与菜鸟裹裹业务，把利润层面的市场销售力度加强。

评语：经营机制理解并不是很复杂，主要考虑的是经营规划中产生的利润是否能够支撑经营过程中所需的环节性成本进行支付，并且还有剩余利润。

在快递行业经营规划中，很多经营仍然需要机制去推动，原因是网点公司在改革时，经营团队会碰到老模式的干忧和新观念的冲击，导致网点经营改革胎死腹中，这个时候就需说明经营机制调整给公司带来的价值，为什么要给团队匹配一定的对赌条件，以及给管理员和员工带来新的创收空间。

管理机制

TWO

引导文：管理机制是监督和执行经营机制的团队组织管理杠杆，简单的讲，网点公司怎么去赚钱的规划已经有了，关键是谁做到了如何，做不到如何奖惩，超额完成又如何奖励。

管理机制是指管理系统的结构及其运行机理。管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理，是决定管理功效的核心问题。

管理机制是一个完整的有机系统，具有保证其功能实现的结构与作用系统。

管理机制的客观性，任何组织，只要其客观存在，其内部结构、功能既定；必然要产生与之相应的管理机制。这种机制的类型与功能是一种客观存在，是不以任何人的意志为转移的。

管理机制一经形成，就会按一定的规律、秩序，自发地、能动地诱导和决定企业的行为。

机制是由组织的基本结构决定的，只要改变组织的基本构成方式或结构，就会相应改变管理机制的类型和作用效果。

例如：某网点公司把进港件客服进行外包，外包单票费用0.03元，远远低于该网点公司原有客服0.045元的单票成本，进港件客服外包半年之后，该网点负责人偶然统计处罚单票成本对比时发现，原来的进港件处罚成本0.5元每单，自从外包之后，处罚单票成本上升至0.1元，也就是说进港外包后客服成本虽然下降了0.015元，处罚成本却上升了0.05元，对于该网点每天进港6万件包裹量来讲，反而亏损0.035元是难以接受的，因此，该网点老板重新与客服外包公司签订了处罚成本对赌协议，以0.05元为标准，每上升0.01元就扣0.01元，每降0.01元就奖励0.005元，至此，该网点与客服外包公司形成了有效的管理机制，处罚成本控制在0.04元以内。

评语：管理机制的本质就是形成运营管理标准，然后依据标准与管理员的薪酬直接产生关联，大多数网点公司采用的用考核机制对管理员进行管理效率监督，关键是以考核为主的管理模式相对于生产型“圈养式”企业非常有效，对快递行业“放养式”员工相对难以监管，因此，大多数网点公司把管理机制以“计件化提成化”进行落地。

讲简单的了，比如小件员的派费，不仅仅只是一单未签收罚除派费，而且小件员的签收率与整体派费平均值挂钩，有效的杜绝了小件员剩几单不想派就把派件改成“问题件”的念头。

薪酬机制

THREE

引导文：在快递行业，网点公司最清楚薪酬机制的重要性，尤其是在全网派费下调时，怎么去调整派费，又要留住人，还能促进派件员的积极性成为了行业级难题。

薪酬机制是指网点公司在劳动力市场竞争过程中工资变动与劳动力供求变动之间相互制约的联系方式。与价格机制、收支机制等共同调节网点运营活动。

其功能主要表现为：刺激快递员与操作员的劳动积极性，促网点成本的降低；协调市场总供给与指标总需求的关系；调节人力资源的合理分配。为保证薪酬机制发挥作用，应遵循如下原则：工资分配上的公平与效率的原则；工资增长慢于劳动效率增长的原则；工资增长不低于行业增长的原则。

例如：某公司按装了自动化分检设备，原来人工操作65个人，操作进出港件14万单，上了自动化分检设备之后仍然操作14万单需要65人，按理说自动化分检设备应该节约了粗分细分人员12人左右，实际上格口集包人员操作效率并没有提升，结果是自动化分检设备节约出来的人浪费在格口集包上，原因只有一点，计件制的薪酬设计中没有进行平均装袋票数计件，也没有进行装袋装载率记吨。

评语：网点公司薪酬管理设计中最大的误区就是没有跟人工成本与相关联环节成本挂钩，比如自动化分检设备操作，虽然说计件制，如果装袋理货不规整，真正影响的是车辆装载率成本，装袋件量又会影响总用工人数与员工总收入。

薪酬机制的目的主要作用于工作的过程管理和结果管理，让工资与工作环节相匹配，很多网点公司犯的主要错误在于，员工总工资支出满打满算，失去了调整空间，然后是没有留出部分工资去匹配铺助工作，导致员工不关心过程质量管控。

总结

FIVE

在快递行业，大多数网点老板已经没有多少耐心去关注经营机制，管理机制，薪酬机制，所有的重心在纯价格战的快递费上面，实际上是很可能快递费赚了0.3元还不够经营机制，管理机制，薪酬机制，设计不当造成的亏损。

原因很简单，经营机制，管理机制，薪酬机制产生的利润点不够直观，导致了网点公司负责人“顾前不顾后”的链性相关长距离断层。

关键是在网点公司进出港件量越来越多的今天，不去关注经营机制，管理机制，薪酬机制的设计，亏损往往是惊人的。