让学校中层柔韧有力的7个关键
学校管理，中层是个什么层？
都说中层领导力的平均高度，决定了一所学校的发展速度。首先要对学校中层角色做出清晰定位——承接愿景、协同周边、营造势能。
承接愿景：中层要密切关注、准确把握教育时代愿景、学校整体愿景、部门发展愿景；认真分析部门专业领域的理论动态、实践趋势、学校目标、现实可能；时刻保持和校长及有关领导的紧密沟通、信息畅达、智慧叠加……
协同周边：中层要善于各部门左右联动，彼此打通，把自己的价值贡献给周边部门；要让周边部门的价值成为自己的资源；要以职能协同嵌套、资源联动共享、课程一脉相承等方式放大学校整体价值。
营造势能：指向团队学习的势能，比如打造“学习型组织”让“持续学习”成为团队的基础文化；指向部门转动的势能，营造“飞轮效应”，让转动越来越快；指向部门专业高度的势能，用“蝴蝶效应”煽起学校每个部门变革的“飓风”。
角色管理仅仅是中层干部上任后的第一项修炼，中层领导力如何持续提升，不仅需要干部自身的能力、素养升级，学校机制和校长赋能同样是关键。
作者：王干，深圳明德实验学校副校长
来源：摘选自《卓越中层的自我领导力》，内容据作者在第七届中国教育创新年会·学校中层领导力峰会演讲整理。
卓越中层要具备的核心素养，包括且不限于以下六个方面：
关键能力：做事能力、设计能力、创新能力；
思维品质：问题意识、协同意识、成果意识。
1.做事能力
做任何一件事情或任何一项工作都有一定规律，需要掌握一定的方法和技巧，遵循一定的流程。简单地说就是要形成一个完整的闭环，这个闭环至少包括“计划—准备—实施—反思/总结—汇报/反馈—调整/优化”等六个方面。这六个方面，每一个方面都很重要。
计划、准备、实施中的每一个环节有纰漏，都会导致工作达不到预期。最容易被人忽视的是后三个环节，由于没有反思总结、汇报反馈、调整优化，导致计划、准备、实施过程中出现的问题始终无法改进。
形成工作的闭环这种工作思维和企业里被称作“高效PDCA”的工作模式，即“PLAN计划—DO实施—CHECK验证—ACTION调整”一样，这样的工作模式反复调整，不断优化，最终才会形成如“飞轮”般高速向前的发展效应，被称之为“飞轮效应”。
2.设计能力
作为管理者，中层要具有设计能力。
负责德育的要有活动设计能力，负责教学的要有课程规划与设计能力，负责科研的要有教研规划设计能力等。
这里的设计就是中层管理人员所必须具备的专业能力与专业素养。
一个中层干部要想得清楚，说得明白，做得出来，写得精彩。这些就是设计的过程。
3.创新能力
我做中层的时候，任何一项工作尽量做到大的方向不变，但小的细节一定要变化。
为什么要变？
基于问题的解决。学校制订的任何一个工作规划、课程方案、活动计划等，都一定不是无懈可击的，或许会存在某些方面设计得不够周全的现象。同时，理想中的规划与现实中的实施难免会有或多或少的出入，再完美的规划，在实施过程中都会大打折扣的，都会出现新的问题与情况，这些问题需要解决，解决就一定会变化。
基于习惯的变化。长年累月不变的内容，不变的形式，无论是对学生来说，还是对教师而言，都不再新奇，都不再热情。这时候，需要我们改变一些小小的细节，带来不同。小细节，很有可能带来大转变。
4.问题意识
问题意识与创新能力往往是联系在一起的。没有问题意识，难有创新意识。创新往往来源于对于问题的思考与解决。因此，中层不仅要善于发现问题，还要善于分析问题，最终找到解决问题的方法。这个发现与思考的过程，往往就是创新的过程。
所以，阻碍工作进一步发展的关键所在，不是问题发现太多，而是问题发现太少；不是没有问题，而是发现不了问题。
如何发现问题？
前提：全面、深入了解和掌握标准。有时候，人们看不出问题，不是态度问题，也不是能力问题，而是不了解详细流程、评价标准、具体要求等。
核心：全面、深入分析与比对优劣。在具体实施中，当发现现实做法与预先方案有出入，不应该急着否定，而应该分析比对两种异同的优劣，选取其中值得借鉴的做法，完善调整到下一次的方案中。
关键：全面、深入探究与寻求原委。要探究产生差异的原因。若是相关老师的理解出现了偏差，课程项目负责人在下一次培训或做准备工作时，要把这些没有考虑到的可能会发生的情况补充进去。
工作中要经常问自己“还有没有什么问题”，只有养成这样的工作习惯或者思考习惯，个人素养才能提升，思维视野才能拓展，创新意识才能萌发，综合能力才能提高。也只有这样，个人才能在工作中快速成长。
5.协同意识
2020年有个热频词，叫“躬身入局”。其实，还有一个词可以与其搭配，叫“挺膺负责”。“躬身入局，挺膺负责”是对“行动力”的要求。
对中层干部来说，真正的行动就是深入具体工作场景，和同事、学生在一起，共同解决问题、共同克服困难、共同面对挑战、共同承担责任。
6.成果意识
卓越中层要具有成果意识。
一是自己的成果，即反思总结写经验。中层事务繁杂，不仅要埋头干活，更要抬头看路。要在工作中不断反思总结，在实践中不断积累经验。
我们要把中层的经历变成工作的经验。所谓的经验，不仅仅是你经历了什么，更在于你在经历中沉淀了什么。这种沉淀是对经历过的人、事、物的思考，应用重构的方法将这些思考形成自己对世界的客观认知。这个认知至少由三个变量构成——是什么？为什么？怎么做？
二是学校的成果，即整理设计出成果。
由学生或老师创造的课程成果不一定是自然而然产生的，常常需要初期设计、过程产生、后期加工才能形成。因此，在规划工作的顶层设计时，相关老师或中层部门需要想清楚成果是什么？如何呈现出来？文化内涵是什么？如何体现出来？
作者：屈腾龙，新校长杂志社常务副总编
很多学校都喜欢从教学表现优秀的教师中选拔中层干部。有些教师顺利转型为管理者，也有教师被提拔后总找不到感觉，始终无法完成转型。
欧洲工商管理学院（INSEAD）组织行为学教授埃米妮亚·依贝拉（Herminia Ibarra），一直研究职业和领导力问题。她发现，很多人无法转型成为优秀的领导者，最常见的原因是掉进了两种陷阱。
1.能力陷阱
很多老师乐意做自己擅长的事，这不仅给他们过去带来了肯定和荣誉，也成了他们快乐和自信的来源，不愿意或者没有时间去前瞻性思考，拓展自己的能力边界，于是，过去成就了自己的能力，最终变成继续前进的陷阱。
埃米妮亚研究发现，能转型成为领导者，获得大家认可的人，往往有一个共同特点——“先行动后思考”。
先像领导者一样做事，行动起来，再像领导者一样思考，让外在改变引起内在改变，这就是成长为领导所需的“由外而内”的原则。多参与新项目和新活动，多与各式各样的人打交道，多尝试采用新办法做事，这些充满挑战的新经历以及带来的成就会改变那些一直限制自己的固有思维，进而改变自己的做事方式。
“由外而内”的原则还告诉我们，担任管理者后，不应过多陷入具体事务的忙乱当中，应该采取更有策略的方法来做事，从更广阔的视角审视自己的工作，看看你的团队在整个年级或者整个学校中所处的位置，并相应地重新思考、定义自己的工作。
2.人际关系陷阱
成长为管理者路上，不仅会遇到能力陷阱，还可能遇到人际关系陷阱。
进化心理学家发现，人类身上有种来自史前时代的原始本能——“自恋原则”，我们不经意就会被那些与我们相似的人吸引，在他们的想法还没有被证实之前，我们就会给他们肯定和帮助，从而彼此之间的关系就会进一步发展。
我们不仅喜欢用自恋原则来评价他人，还喜欢结交距离自己近的同事，这被称为人际关系中的“懒惰原则”。
自恋和懒惰原则看起来无可厚非，但很容易把人局限在原来的小圈子、旧格局中，阻碍人形成开阔的视野，并紧跟时代发展的最新趋势。
在很多人眼里，与实打实的业务能力相比，人际关系就不那么“硬核”，那些从人际关系获利的人甚至会被人轻视。
其实，这是一种误解，人际关系网络是种非常有价值的资源。越是优秀的领导者，越明白人际关系对自己工作的重要性。
成为一个优秀的领导，需要构建三种类型的人际关系。
第一种是由朋友、家人等构成的个人关系网络；第二种是工作关系网络，包括你的下属、上级，学校其他部门和学校外的一些重要的人，如家长等。这两种是大家熟悉的人际关系类型，但优秀的领导者还需要建立第三种关系网络——战略关系网络。
它是指在你未来发展道路上可以帮助你的关系，可以让你获得所需的信息和资源。要建立战略关系网络，需要在学校外多花时间和精力，比如多参加教育之外的活动，认识更多拥有资源和信息的人。
来源：摘选自《学校中层管理者的生存指南》
要做好中层管理者，应具备以下四要素：
1.结构化思维和工作汇报能力
结构化思维是一项重要的管理技能，能够快速完成方案，而且条理清晰，重点突出；能够制作出周密的项目计划；有条不紊地处理各种复杂问题；高效地进行学习与工作。
作为学校的中层，必须要有结构化思维以及条理清晰的工作汇报能力。
2.沟通能力和部门协调能力
在层级关系中，中层往往充当着“桥梁”的作用。而这座“桥梁”，起到的作用不应该是传输，而更应该是解码。
所谓解码，就是中层应该要把校长的战略意图、工作设想加以思考，把领导的目标进行分解，随后传达给老师，带领他们贯彻落实。
众所周知，层级关系如果处理不当，容易产生隔阂，造成内耗；如果处理得当，则可以实现合作互补，增加向心力和凝聚力，推动工作的开展。
所以，作为学校中层一定需要掌握层级沟通的原则，让良好的沟通力提升工作效率。
3.勇气和担当
中层干部要勇于承担责任，当出现问题时，看看是不是自己的原因？有没有负担起自己的责任？
敢于担当，就是站好岗。担当者，就是人生战场上，为了胜利而即将发起冲锋之前的排头兵。因此，中层干部的敢于担当是一份责任的承接，更是走向勇于担当的前提。
4.全局意识
中层干部必须高度认可学校文化，认同学校的价值观，同时要有群众基础。中层可以没有比他人专业的技能，但一定要能够发动有专业技能的人员，尽力为学校做贡献。
作为中层管理者，要时刻思考自己有没有在工作中发生角色错位，有没有站在领导的角度和高度去想问题，能不能把事情快速化繁为简进入执行层面，能不能推动团队发展，建设自己的系统流程，有没有做到承上启下，帮助校长把组织维系成一个完整的有机体。
作者：刘艳萍，北京市十一学校一分校校长
来源：摘选自《要做好学校中层，首先得学会“领导” 你的领导》，内容据作者在第七届中国教育创新年会·学校中层领导力峰会演讲整理
作为中层，基本上时刻笼罩在上司的管理权限之下，上司几乎可以决定着我们每一天以什么样的节奏、什么样的状态应对着接踵而来的工作。习惯被上司领导的我们，怎样才能实现向上领导，影响上司？
管理自己是前提。我们必须学会高效地与上司一起工作，用工作创造影响，是成功领导上司的起点。更重要的是，我们要努力做到为上司“减负”且“增值”。怎么做得到呢？
1.出色地做好本职工作
做好本职工作有很多策略和办法，首推时间管理中常用的四象限分类法。
对于既重要又紧急的事情，一定要优先处理，不要积压，否则你会成为一个低效的、拖沓的人。
对于紧急不重要的事情，放在第二处理，关键是学会放权，中层一定要敢于放权让别人去做。
对于重要不紧急的事情，需要提前做好系统规划，促使其分工落实，我们进行过程管理和结果追踪就可以了。
对于不紧急不重要的事情，则要善于拒绝，学会说“不”。
2.主动延展工作半径
主动延展工作半径是我们实现增值的关键，只有主动延展工作半径的中层，才有可能成为上司的左膀右臂，最后成为团队当中不可替代的人物。
当然，我们需要做好一个心理准备——“吃亏”。
俗话说，吃亏是福。此话不假，当未来你需要帮助时，就有很多人愿意主动来帮助你。同时，在上司眼中你是一个愿意付出、愿意承担的人，一旦有机会他也会毫不犹豫地给到你。
这里一方面强调的是态度问题，也就是愿力，是否愿意去做；另一方面强调的是水平问题，也就是能力，能否做好。两者加在一起，才能够把事情做漂亮。在做事中建立我们的影响力，有影响力自然就有领导力。
我们每天在可以“应对”的领域做事，得心应手，但难以成长，若我们想要突破，就需要不断延展工作的强度、延展度，不断地对自我发出挑战。在一次次的挑战性任务当中，成为一个卓越的人。
3.努力与上司构建关键性关系
由远及近的关系梳理
对中层而言，上司是我们的关键性关系，但是我们能否成为上司的关键性关系就很关键。
怎么去构建？需要了解关键性关系的特质。
首先，彼此一定是信任的，在事业、生活上能够相互支撑的。其次，在一定时间内这种关系是相对稳固的。更关键的是，能够相互增值，否则就很难彼此成为关键性关系。
基于此，我们需要清楚地意识到，这种关系的维护不靠溜须拍马，不靠送礼站队，而是要依靠“价值对等”，包括价值观对等，格局与见识对等，以及实力对等。
如何与上司构建这种关键性关系？
（1）拥护上司，共同传递组织的愿景使命。这一点非常重要，但往往被很多中层干部忽略。
（2）了解并坚定支持上司的头等任务。做好这点你就能成为团队中不可替代的人物。
（3）善于借势上司的优点推动事情的落实。但当你不需要上司呐喊助威的时候，就要让他省心，并学会处处归功于上。这样就能进一步巩固你和上司之间的信赖关系。
（4）无论领导做出什么决策，努力将其变成最好的决策。
（5）以“淡泊名利”赢得上司的信任。
（6）以“归功于外”为上司增值。听起来像是吃亏了，但这会让人觉得你是一个懂得感恩，值得交往的人，期待未来与你有更多的合作，促使你成长更快，收获更多。
作者：刘菲菲，湖南省长沙市天心区仰天湖小学校长
1.绘制“学校管理框架结构导图”
中小学校日常的行政管理，通常是在每个学期初，用一张表格或一段文字来明确每位行政人员的分工内容。
其优势体现在，简单明了告知行政人员各自的岗位职责，然后每个人根据所分管的工作各司其职；不足在于，每位行政人员聚焦的是“小我”，他们将自身的发展和定位锁定在一个比较有限的空间里，容易沦为任务驱动型管理者，难以形成大的管理观。
如何改变这种局面？
基于“共享发展、合作共赢”的理念，我们提出“抱团式发展”的思路。
学校可以根据发展的需要，绘制学校管理框架结构导图，按照管理的逻辑结构组建多个小团队，这些小团队既有共同愿景，还能够在面对各种评价评比时感知“亲友团”的力量，由此形成强大的凝聚力和向心力。
2.梳理问题归因的“鱼骨图”
管理界常用的一种分析工具——鱼骨图（又名因果图、石川图，指的是一种发现问题“根本原因”的分析方法），可以有效地帮助干部发现管理问题、剖析缘由、解决问题。
针对任何管理中的问题，先找到六根主要的“鱼骨”，再围绕这几根“鱼骨”，寻找枝节“鱼刺”，然后将这些原因进行排序，分析哪些是最重要的、最急需 解决的问题，最终形成解决方案。
3.开展“团队PK式”管理
每个管理团队都有高手，也有新手。高手是否都愿意做新手的“引路人”？并不尽然。
在多数学校，各部门之间因为分工不同而常常你干你的、我说我的，有时候甚至还会因为大家都想做出成绩而争抢资源，或者纷纷布置“管理作业”，使得教师苦不堪言。学校管理似乎“一团和气”，却又“暗流涌动”。
怎样找到合理的路径来促进管理工作改进？我认为，团队PK可能是适合的方式。
“PK”反对传统的“大牌”沙龙，能够“人尽其才”。借助团队PK的管理方式，学校可建立能上能下的用人制度，激活管理团队的良性竞争。
4.组织“案例研究式”例会
我所在学校的管理团队尝试开展“案例分享式”例会，即直面管理问题，引导行政人员聚焦问题，形成案例，呈现分享，通过同伴的交流、质疑、批判、探讨，不断提高行政人员的对话意识、思辨意识、反思意识、接纳意识，从而实现“事上练兵、实战演习”。
在这个过程中，我们要求严格按照“主题、背景、细节、结果、评析”五个要素来进行案例撰写，这样不仅可以规范行政人员的写作思路，也更容易促使其分阶段针对事件进行理性分析。
由于人人都是管理案例分享者，因此，每个人都可以站在不同的岗位，去关注、看待、剖析、审视其他部门的工作，而且必须是围绕管理的要素，用理论检验时间和行动。长此以往，行政管理人员的理性思维得到很大提升。
作者：景小霞，北京市海淀区万泉小学校长
对于学校管理，中层干部的素养是队伍建设重中之重。
如何发挥好中层干部模范带头作用？北京市海淀区万泉小学从提升干部“三划能力”入手，引导干部“立足当下，面向未来；立足本职、宏观站位；立足细节，走向卓越”，不断提升干部制定规划、计划和进行策划的水平，努力建设一支优秀的中层干部团队，为推动学校可持续发展做出自己的努力。
1.什么是“三划”？
学校管理中的“三划”是指“规划、计划、策划”。规划是对学校未来发展的整体设计，解决“干什么”的问题；计划是落实规划的途径与举措，解决“怎么干”的问题；策划是干部教师队伍干好工作的方式、方法，解决“怎么干好”的问题。
规划、计划、策划三位一体，密不可分。从时间跨度来看，规划的跨度，一般为3年或5年；计划的跨度，一般为1个学年或1个学期，甚至还有更短的；策划基本上是一次活动，时间几个小时、一天活几天。
从功能来看，规划是制定发展长远目标，计划是对规划的落实，而策划是把计划当中的每一件事做好，做细，做完美。
从实施步骤看，首先要制定学校的发展规划，一般3年或5年制定一次；计划则不同，需要每学期、每年都需要制定；策划则更不同，需要在每一件事实施之前都要进行策划。
2.什么是“三划能力”？
“三划能力”是指浸润在内心深处的在制定规划、计划和进行策划过程中所需要的基本能力。它主要包含以下内容：
把握办学政治方向的能力。作为学校中层干部，应把办好教育的政治方向放在第一位，要明确教育的根本任务。
具有未来战略谋划的能力。作为一名中层干部，一名教师的领导者，首先要明确教育要为学生们想象不到的未来作准备。在当今人工智能的时代，社会将发生深刻的变革，我们要懂得未来社会的人才将具备什么素养，每一名干部要有未来战略谋划能力，积极为未来做好准备。
持续学习创新的能力。学习能力是一个人的基础性能力，在终身学习的今天，学习是一名干部成长进步的动力源。应向书本学习，扎实自身的理论基础；应向实践学习，丰富自身实践阅历；应向领导学习，树立正确的政治观念、大局意识以及学习其领导艺术；应向伙伴们学习，相互合作中提高；应向外界学习，他山之石可以攻玉，只有站在巨人肩膀上才能摸到天空。
不断超越自我的能力。当今领导者的核心能力是学习创新和超越自我的能力。学习的目的是为了发动变革，进行创新，超越自我。
作者：李斌，蒲公英教育智库理事长，《新校长》杂志总编辑
1.理解中层角色
他们是谁——教研组长、教务主任、德育主任、后勤主任、年级长……课程研究院院长、年级校长、教育技术主任……校长需要统筹思考的是，每一所学校面对的情境都不一样，对我们这所学校而言，哪些维度迫切需要中坚力量引领？哪些人是能够支撑起一个板块的人？
他们的状态——管理者、被管理者；部门主心骨、专业创变者；校内外沟通者、部门利益代言人；矛盾调解人、资源分配者；中枢核心、夹缝存在、八爪鱼状态……
2.看见角色痛点
他最大的担忧是什么？他们最大的成长困扰是什么？什么样的情景让他睡不好觉？什么样的因素会阻碍他前进？他担心的风险有哪些？他需要设置什么样的安全边界？他想要获得怎样的成功？……
3.卷入参与热情
这个环节的重点在于卷入。在一些学校，校长是从少数人的共识开始，用价值的发现和确立、意义感的萌生、超越当下的愿景，不断拓展的进步空间等方式，一步步由内而外，卷入更多中层。
4.实现合理遴选
有的学校实现了校内公开竞聘，权重投票；有的学校通过多元推荐+行政考察途径，选择适合的中层。
5.夯实岗位职责
关键无非四个字——“权责平衡”。权：用人权、组阁权、目标制定权、条件允许的还可以给出绩效分配权……责：部门负责人一定是部门的第一责任人，出了事情，校长只找你。
6.提升行动维度
学校中层支撑起来以后，组织的一把手经常会发现，这个事情虽然执行了，但是没有达到那个维度。要不做得品质很低，要不达不到整体的效能。
所以提升维度对组织建设而言极其重要，每一个获得授权的中层，如何与一把手站在同一个高度、一个标准下行动呢？关于这点，我有三个建议：
（1）以强有力的办学纲领定义行动维度。有了明确约定，大家行动的时候很少“跑调”，即使“跑调”了也能很快发现。
（2）以“教练+平台”的方式帮助团队刻意练习。
（3）团队内部涌现的美好可以彼此为阶，相互激发。
7.赢在中层
一所“赢在中层”的学校一般有三个表现形式：
部门自动生长。好的部门总是自动产生很多研究与成果，支撑这个领域的变革需要。
中层自动协同。部门与部门之间不需要校长出面，自己在不断协同，围绕一个项目，围绕要达成的目标，产生某一个新的想法、新的研究。
文化自动坚守。
作者：分别是深圳明德实验学校王干副校长，新校长杂志社屈腾龙常务副总编，北京市十一学校一分校刘艳萍校长，湖南省长沙市天心区仰天湖小学刘菲菲校长，北京市海淀区万泉小学景小霞校长，蒲公英教育智库理事长、《新校长》杂志总编李斌先生
来源：新校长传媒
编辑：名校君