“犹抱琵琶半遮面”，前段时间超市业态的上市公司终于交出一季度答卷，不出所料，成绩不理想，营收和利润许多都双双下滑，降幅达两位数的超市企业占比不在少数，业界一片哗然。超市业态确实遇到了前所未有的困境，焦虑在行业蔓延。如果一个行业，只顾焦虑，肯定会裹足不前，焦虑应成为助燃剂，挖掘行业更多的潜能，促进行业更好更快发展。这并不是超市业态第一次遇到困境。上一次集体陷入困局，是互联网大潮汹涌来袭，线上不断冲击线下，实体零售商的份额一再被线上抢夺。超市业态在狂风暴雨面前，虽有摇摆，但还是坚定地找到了生存之路，线上与线下取得共存。在上次的冲击中，与线上竞争，超市业态自带优势，在生鲜的最后一公里竞争中占有绝对主动权，也有底气与电商面对面竞争。然而这一次，社区团购裹挟着生鲜品类来势汹汹，几乎让超市全品类直面线上竞争，超市基本再无自己的护城河品类。所以，这一次的竞争格外严峻，许多行业人士都在振臂发声，超市业态一方面要自救，另一方面也要维护自身的权益。社区团购为了吸引客户，先是用大量补贴让顾客勇于购买与尝试，接着用各种方式粘住顾客，让顾客产生持续购买行为。在强大的补贴面前，社区团购改变了顾客到超市购买生鲜品的习惯。要知道，顾客到门店大多不会仅仅购买生鲜品，许多人都会买一些本来没有购买计划的商品。可见，现在超市的问题不是怕顾客不购买，而是怕顾客不到店。如果不到店，门店没有任何机会。比起超市，社区团购离消费者更近，有许多社区团购都是在小区内设点，不出小区就能买到日常所需，相当于顾客的脚步刚迈出家门，就被阻挡了。因此超市客流急剧下滑，这也是前所未有的。如果一个行业一遇到问题，只顾恐慌和焦虑，肯定不会有长足发展，也不会有更大进步。超市业态走到今天，已经是一个充分竞争的行业，不管是从业人员，还是行业发展，都有不断迎接更大更新挑战的心理准备。当前遇到的问题是暂时的，在竞争中，超市业态肯定能找到一条自救之路，生存下来的门店肯定会有更强健的体魄，也会建立起更强大的行业壁垒。自线上冲击线下之日起，超市企业几经犹豫：线上做还是不做？为了进入线上，许多零售商做了尝试，如自建网站，但至今几乎都销声匿迹，事实证明这种“重资产”模式，并不适合超市零售商。现在超市的线上，主要集中在到家业务，这应是现阶段超市线上工作的重点。大润发在走了一段弯路后，找到了线上的发力点，他们坚定地做到家业务，线上销售占比达到了24%。大润发最新公布的年度财报显示，店日均线上订单量近1100单，客单价为68元，也就是说，每天每家门店的线上销售额已近7.5万元，平均一年一家门店线上的贡献额达到2700万。可看出，到家业务有极大的市场潜力。但是，到家业务没有引起超市企业的足够重视，许多零售商虽然涉足，但都浅尝辄止，并没有真正按与实体门店有同等权重的业务板块操作，这让到家业务成为门店的附属品，只是门店功能的一个延伸。现阶段，零售商需要在内部提升到家业务部门的层级，提高到至少与门店同等重要甚至更具优先级的地位，并由公司高层管理者亲自挂帅，这才能更快地促进到家业务的发展。到家业务能让零售商以“短平快”的方式迅速切入到线上。事实证明，实体零售商很难独立完成线上业务拓展，需要借助平台，借助他人力量。借助平台，就要有费用，零售商不免觉得这是在为别人做嫁衣裳。零售商入驻到家平台，大多存在上架单品少、低毛利商品少、畅销品少、促销商品少的问题，这让到家业务无法建立竞争优势。如果服务再有欠缺，到家业务最终将变成鸡肋。顾客不能到现场挑选，所以顾客对到家商品的质量更为看重，零售商不能因是线上订单，就把品相不好的蔬菜或是保质期不佳的商品送到顾客手中，这种做法的杀伤力是巨大的，看似减轻了店内的负担，实际是封杀了到家业务的前途。大润发2019年年中报显示，1-6月到家业务日均订单量为700单。而此前公布的2020年1月-2021年3月年报，到家业务的日均订单量已提升到1100单，增长幅度可观。大润发的到家业务正在飞速增长。如果其他零售商再犹豫踌躇，能抢得到的到家业务份额会越来越小。大润发有阿里平台做背书，自带优势，他们还培养了自己的骑手，这让大润发送货更快，服务更好。前两天看到一则大润发某门店招聘骑手的广告，骑手工资为8000-15000元，这在二线城市收入算是可观。从骑手的工资可看出，大润发的到家业务进入了良性循环，日均订单量高，送货量高，因此骑手的收入也高。相比其他零售商，大润发的到家业务有独家优势，满足一定订单金额，就可免运费，仅这一项，就非常吸引消费者。农历年前，在淘鲜达上下单，发现商圈范围内大润发门店所有时段都是满单，只能预约第二天订单。可见，不是消费者没需求，是需要找到与消费者匹配的需求。只有做得比消费者预期好，才能吸引消费者。这次社区团购引发了诸多恐慌和集体焦虑，是因为超市的最后一道护城河被冲击，出现了缺口，超市再无退路。当消费者不再到店购买蔬菜、水果，实体门店的优势会再次被弱化。作为一个需要借助补贴粘住消费者的模式，社区团购的热潮终将会散去，这只是一个时间问题。但不应预判到社区团购的前景，超市门店就坐等社区团购热潮的消散。竞争是激烈的，也是多元的，就算没有社区团购，其他的零售模式也会出现，都会张开血盆大口抢食实体零售的蛋糕。现在要做的，超市门店需要拿出更多更大的精力聚焦线上无法取代的品类，只有把这部分做强，吸引消费者到店，才能抵得住一波又一波的激烈竞争，才不会在一次次冲击面前充满焦虑。零售竞争到现在，不管是线上还是线下，都日趋成熟，放眼看去，线上无法取代的品类已经不多，只剩下零零星星的小类，线上暂时还不能涉及，或者涉及后无优势可言。第一个类别是熟食，尤其是现场制作的熟食。在现场冒着热气的熟食，是最好的宣传，也是最好的推介，有无法抵挡的魅力。每次去巨野佳和，总会到熟食柜台。佳和的熟食货量如山，堆得满坑满谷，品类也多，既有地域特色，如现煮的羊杂、羊肉等；也有符合大众口味的菜肴和食品，如红烧肉、炒菜及各种卤肉。佳和的熟食给消费者留下了深刻印象，这成为佳和的重要特色，佳和的熟食复制到地级市或二线城市，都不会逊色，这也是佳和的竞争力所在。熟食虽然是一个小类别，不像水果蔬菜是日常生活的必须品，但熟食同样有巨大消费潜力。现在生活节奏快，越来越多的95后步入职场，年轻消费者对一日三餐的诉求是简单方便美味。健康有营养的熟食制品，会越来越受年轻消费者的欢迎。超市门店需要把熟食品类做细、做深，满足不同消费者的需求。在进行研发时，建议超市门店可以按照消费者的生活场景开发熟食的类别。比如午餐，可细分为工作日午餐和休息日午餐。工作日午餐以经济实惠为主，炒菜既要兼顾品种、花样，还要做好营养搭配，更为关键的是让消费者觉得物超所值；除了炒菜，还应有包子、水饺等商品，给消费者较多选择。这种经济的午餐利润尚可，也能拉近与消费者的距离，带动其他品类的销售。休息日的午餐，又可分为家庭日常就餐和聚会就餐，这两种场景下，消费者对花样、品种及口味、口感有不同的要求。因此既可做成方便携带的大餐，也应有丰俭由人的休闲熟食。一次周末在家家悦探店，临近中午，许多顾客的购物车里都放了打包好的盒装热菜，份量都不大，顾客一次都购买了多个品种。现在到门店，想知道生意怎么样，不用数客流，也不用看购物车，只需要到现场制作的熟食项目，就能看出大概。有生机的门店，都品种丰富，商品冒着热气，工作人员忙碌得停不下来；表现差的门店，要么是没项目空柜台，要么零零星星仅存几个，勉强凑数。熟食项目考验的是门店自身的加工制作能力。如果依靠供应商，双方配合得好，也能把熟食项目做好，但这相当于把主动权交到别人手中。如果超市具备熟食的研发制作能力，再有物流配合，就会成为核心竞争力。第二个线上无法取代的类别是鲜活产品。线上受物流、储存条件等限制，虽然涉足鲜活产品，但却很难完全取代线下。社区购团偶有海鲜产品团购，大多是冷冻品，品种也不多。目前鲜活产品主要集中在海鲜品，许多门店辟出专门区域经营鱼、虾、贝类，品种丰富。活鱼处理较麻烦，需要一点专业技能，家家悦、永辉的一些门店，都安排专门人员免费给消费者宰杀活鱼，这项服务很是贴心。永辉的一家门店，店内生意冷清，但处理活鱼的窗口却围满了顾客。家家悦的生活港则可以帮顾客现场制作海鲜菜肴，顾客在卖场挑选鲜活海鲜，称重后制作，加工间四面透明，能看到现场制作过程。线上再怎样延伸，也很难实现按顾客要求处理鲜活产品。有次到朋友家做客，朋友做了一道清蒸鱼，令人印象深刻。她说是一早到大润发购买的活鱼，从购买到食用只隔了半天，鱼肉吃起来鲜嫩，入口即化，只有鲜活的水产品才具备这样的口感。超市只有把这样的品类优势发挥到极致，吸引消费者一来再来，一买再买，才能让自己的护城河起到防护作用。前些日，超市发在店内兴办了一个捏面人的活动。参加活动后，顾客还能得到一包抽纸。捏好的面人可在店内展示，也可以带回家。从活动照片看，有许多家长带着小朋友参加。这种小型活动准备并不复杂，只需要一个小展台和相关摆设，就是一个现场。这样的小活动，其实是一个很好的链接，让门店与顾客离得更近。一次到一家门店，店内的员工正在现场切土豆丝，切好的土豆丝放到快餐盒里，配上一几只干辣椒，按份出售。员工切的土豆丝细如牙签，粗细均匀，这比自己洗、自己切省事多了。很多年前就有净菜这种售卖方式，因销售不佳，又都放弃了。其实可以选择品项经营，比如考验刀工的菜肴，或配菜复杂的菜肴，都适合做成半成品，顾客只需要简单加工，就能做成一道美味的菜肴。这不光能节省时间，还能让顾客吃得健康、放心。创造机会让顾客亲身参与，让他们融入到现场中，亲身体验，亲自感受，体验感带来的冲击力是线上无法给予的，这正是线下的优势。超市业态历经过多轮竞争，受到多次冲击，在摸爬滚打中练就了健康体魄。虽然当下的困难前所未有，但相信，超市零售商不会就此沉沦，也不会一味自怨自艾，他们肯定有能力、有办法解决当前的问题。挺过这轮冲击后，他们前进的步伐会更加坚定。
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