如何让战略跑起来？用这6步丨未来组织
编者按：本文来自微信公众号“茅庐学堂”（ID:maoluxuetang），作者：袁志洁，36氪经授权发布。
科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。
口述/袁志洁、张山领 出品/茅庐学堂
马云最关心三件事：战略能不能落地、文化能不能传承、人才有没有得到成长，其中最主要的就是战略落地。
过去我们定战略，是由传统咨询公司提供一套框架，然后往里面填内容就好了，但现在这样的场景正在失效，我们需要带着团队快速制定战略，并快速执行。
所以，我们提出了敏捷战略、敏捷组织的概念。而战略落地循环，就是围绕如何实现敏捷战略落地的一整套循环系统。
第一步，文化梳理
阿里巴巴的文化共创是从1999年的价值观雏形到2001年的独孤九剑，到2004年的六脉神剑，到2019年的新六脉神剑，是一个不断的演变和迭代的过程。
你的业务在不断发展，人群在不断变化，所以你的文化是需要不断的升级和迭代的。
第二步，组织诊断
通过六盒模型帮助组织盘点，分别是使命&目标、结构&组织、关系&流程、激励&报酬、支持&工具、领导&管理。这是一套完整的工具和诊断系统，我们可以通过6个盒子的问卷做自己的组织分析、做自检。
第三步，战略共创
围绕目标客户和客户价值，理清楚点线面体的角色定位、目标市场的角色定位、内部职能的角色定位，从而得出公司发展战略、市场竞争战略、组织职能战略。
事实上，大多数公司其实都是在扮演点和线的角色。当你清楚了你的角色定位之后，你才知道谁是你的竞争对手。
比如说你是一个做直播的网红，所有的直播平台都是你的合作伙伴，其他做直播的网红就是你的竞争对手。但是如果你是做直播平台的，所有的直播平台是你的竞争对手，而所有的网红就是合作伙伴。
谁是你的竞争对手，是由你的角色定位决定的。当然你的角色定位是在不断的演变，所以你的竞争对手也在不断的演变，这是必须要理清楚的。
最后当我们的市场定位清楚了以后，围绕战略的目标，我们内部职能的角色定位到底是什么？每个板块市场扮演什么角色？你的营销、你的产品、你的研发等一系列，包括财务、法务、人事，这些分别扮演什么样的职责和角色？都要理清楚。
前面和大家分享了战略制定-MVO模型，通过这个模型可以帮助我们梳理出战略定位，然后就可以做战略布局、战略目标和战略路径，最后做进一步的战略拆解。
第四步，战略拆解
我们先来理解这么几个概念，分解成战略、战役和战斗这三个颗粒度。
这三个颗粒度是相对而言的，举例说支付宝的战略对于集团而言可能就是一个战役，对其本身来说是战略，往下拆到事业部的时候就是它的战役，再往下就是战斗，所以它是一个相对而言的概念。
我们现在很多组织，哪怕是一些优秀的组织，在做战略拆解的时候都会犯一个毛病，就是只是简单的拆解数字。
但实际上核心是，在做战略的时候，我们要倾尽全力找到那些正确的事情，以便可以完成我们的战略目标。
用OKR的逻辑来说，在战略层面上，我们有一个特别重要的O（目标），然后为了这个目标，我们可能拆解出了两个指标，即一个定性的目标和两个定量的指标。每个指标都对应要完成一个战役，为了完成这个战役会有相应的战斗。
下面给大家一些指引，一般定关键指标的时候，会从四个指标库里面去选：
◎ 客户指标：用户/客户数、目标市场份额、满意度
◎ 财务指标：营收、利润/利润率、财务健康度、资金利用率
◎ 效率指标：质量、成本、周期、人效
◎ 创新指标：新品开发、新业务打造、新机制设计、员工的学习成长
当为每一场战役和战斗确定指标的时候，可以从这些维度里面去思考，我们是否真的找到了那些可以衡量战斗胜利的关键指标。
战略拆解希望达到每一个战略都被拆解为可执行的战斗。
第五步，战略执行
战略执行这部分主要想讲业务突破和创新。
每一个组织的业务都需要突破和创新。在创新的时候我们有几个关键的要素，一是创新不能没有商业价值，每一个创新都要想办法去衡量它的商业价值，可以战略性的亏损，但是要知道长期来看，它的商业价值是什么。
二是人，同样的东西放在不同的团队，就会创新不一样。
还有一个是技术的支持和支撑，无论处于哪个行业，我们都要有一只眼睛看着我们行业相关的技术趋势。
每个人都有创新的基因，大部分人创新能力是差不多的。关键是我们是否能够有效地把这些人组织在一起，让他们产生化学反应，以便产出创新的结果。
第六步，业务复盘
复盘的流程包括：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。
在整个过程中有几个特别核心的关键点：
1.复盘复什么？首先是目标，我们最初的期待是什么？现状和期待之间的差距是什么。
复盘差距及其根本原因是我们特别重要的一件事情。
其次，复盘的是战略、项目、组织，还是团队，这些都会不一样。当我们复业务的时候，我们会关注键节点，关键里程碑和关键动作和我们的期待。
2.分析原因，这是我们复盘的根本原因。因为只有把这个原因分析出来之后，我们才有可能找出最优解或者说叫较优解，这是特别重要的一件事情。
3.总结经验。有能力去洞察事物的本质及其发展规律是非常重要的一件事情。本质和发展规律是要靠我们在实战中不断的去分析、总结、洞察才能知道的，而一旦这些规律总结出来，就会极大节约后续工作的决策成本，提高我们的决策效率。
“每日三省吾身”，一家公司每一个人都应该会复盘，只是复盘的内容、周期不同，产生的影响不同。
如果组织里每个人形成复盘的氛围，自上而下带动复盘的行动，这个组织一定是非常具有活力的组织。
假设做业务复盘，一般半年复盘一次，一年再复盘一次，但如果出现黑天鹅事件，要及时复盘。复盘总结出来的根本原因，所洞察到的规律和本质，应用到下一个周期的战略制定，拆解突破和下一个复盘里面去。
什么会影响战略循环的效果？
1.过去的行为模式。“是啊我已经知道了”过去的惯性模式，一遍听一遍再次确认惯有的判断。
2.和谐的表面关系。礼貌谨慎，不说出真实想法。为取悦他人而谈，自我封闭系统，没有说出心中所想。
3.只关注事不关注人。只追求数字，以及事情，不关注一个个活生生的个体，不愿意借由他人的眼睛观察这个更全的世界。
一个优秀的组织往往都是关注人、关注组织，只关注事是必定会影响我们战略的循环。
那么如何做到呢？这里介绍七项核心修炼，即系统思考、结果思维、创新思维，定战略、造团队、落文化。
轮岗是非常重要的手段。一般轮岗应该都是在年初或年底，是在考虑清楚了业务战略和组织战略之后开始做的，而过程中的轮岗往往是业务战略没想明白或者有所忽略。